大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)技法如何跨界組合
1.如何以跨界整合促進(jìn)協(xié)同發(fā)展?
以跨界整合促進(jìn)協(xié)同發(fā)展。
政行企校多元聯(lián)動(dòng)、資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推進(jìn)技術(shù)技能人才培養(yǎng)與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)銜接配套，促進(jìn)教育鏈與產(chǎn)業(yè)鏈有機(jī)融合。牽頭建設(shè)日照市建設(shè)職教集團(tuán)、創(chuàng)意設(shè)計(jì)職教集團(tuán)，以利益鏈為紐帶，圍繞招生就業(yè)、專業(yè)建設(shè)、課程開發(fā)、技術(shù)研發(fā)、技能培訓(xùn)等，分別成立專門機(jī)構(gòu)和合作平臺(tái)，共建生產(chǎn)性實(shí)訓(xùn)基地和技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員間的深度合作和協(xié)同發(fā)展。
以互利共贏實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展。實(shí)施校企協(xié)同育人，使人才培養(yǎng)融入企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)流程和價(jià)值創(chuàng)造過程。
創(chuàng)新產(chǎn)教園區(qū)模式，建設(shè)校內(nèi)文化創(chuàng)意產(chǎn)教園區(qū)和電子商務(wù)產(chǎn)教園區(qū)，實(shí)現(xiàn)學(xué)生培養(yǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新實(shí)踐、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目孵化等功能，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和學(xué)校人才培養(yǎng)融為一體。探索“1+1+N”研培基地模式，每個(gè)二級(jí)學(xué)院聯(lián)合1個(gè)行業(yè)、攜手多家企業(yè)，跨專業(yè)融合、多團(tuán)隊(duì)協(xié)作，搭建科技研發(fā)和人才培養(yǎng)培訓(xùn)基地，提升專業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)能力。
2.如何在商業(yè)模式中,尋求跨界的創(chuàng)新
我國(guó)跨界水污染治理的模式應(yīng)采取【府際合作模式】為主導(dǎo)的復(fù)合型跨界水污染治理模式。
目前我國(guó)治理流域跨界水污染還停留在傳統(tǒng)方式上，主要還是“行政區(qū)行政”治理模式。由于流域跨界水污染這種區(qū)域公共問題的復(fù)雜性，決定了傳統(tǒng)的治理模式的失效，必將走向區(qū)域公共管理的過程。
盡管近年來各地政府將環(huán)境保護(hù)納入到自身的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)中來，也根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)在邏輯和實(shí)際需要，就流域水污染治理問題，采取了合作行動(dòng)。但是這些合作行動(dòng)的制度化程度相對(duì)較低，一旦涉及到實(shí)質(zhì)性利益，往往會(huì)由于分歧太大而無(wú)法達(dá)成共識(shí)。
尤其在當(dāng)前財(cái)政分權(quán)改革的宏觀背景下，建立完善且穩(wěn)定的制度安排，為流域跨界水污染合作治理提供保障很有必要。
3.如何玩轉(zhuǎn)明星跨界創(chuàng)業(yè)
每個(gè)人都有自己的特別愛好，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的價(jià)值。汪峰唱歌之余喜歡耳機(jī)、高圓圓演戲之外喜歡手工肥皂，那英當(dāng)然可以玩自己的音樂花草茶，甚至每個(gè)普通人在自己的工作之余都有自己的愛好以及愛好之下在這一領(lǐng)域的多年積累。
這是一個(gè)IP時(shí)代，雖然每個(gè)人的IP值不同，但如何把自己的IP價(jià)值發(fā)揮到最大，甚至找到自己獨(dú)特的人生升華價(jià)值，也可以說，這是今天這個(gè)IP時(shí)代的社會(huì)學(xué)意義和IP發(fā)展的未來新焦點(diǎn)。
剖析一下那英在跨界創(chuàng)業(yè)之時(shí)與京東眾籌的合作新打法，可以看到的是IP價(jià)值倍增的新路徑。
4.如何做好協(xié)同發(fā)展,轉(zhuǎn)型發(fā)展,創(chuàng)新發(fā)展
我這邊推薦一下我們公司的“四維度三步驟”互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論（比較長(zhǎng)，也比較全），應(yīng)該能回答您的問題：（一） 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型四維度：轉(zhuǎn)思維、創(chuàng)模式、改機(jī)制、建平臺(tái) 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需要從四個(gè)維度入手：轉(zhuǎn)思維、創(chuàng)模式、改機(jī)制、建平臺(tái)。
四個(gè)維度必須相互配稱和相互促進(jìn)，從而推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為基于互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)。1、轉(zhuǎn)思維 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，最難也是最關(guān)鍵的首先是理念思維的轉(zhuǎn)變。
一方面，過去越是成功的企業(yè)思維轉(zhuǎn)型的阻力越大；另一方面，各種所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的炒作也讓人難辨真假。因此，轉(zhuǎn)思維中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：○ 企業(yè)需要結(jié)合自身的行業(yè)及業(yè)務(wù)特性與互聯(lián)網(wǎng)的新基因相結(jié)合，建立起適合企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型要求的新型文化理念。
○ 企業(yè)轉(zhuǎn)型落地管理層的共識(shí)是基礎(chǔ)，因此需要通過各種培訓(xùn)研討宣導(dǎo)、行動(dòng)式學(xué)習(xí)引導(dǎo)，幫助企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)突破思維禁錮，統(tǒng)一思想，建立共識(shí)；○ 企業(yè)往往只有部分高管有居安思危的意識(shí)，因此需要在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中樹立轉(zhuǎn)型緊迫感，為轉(zhuǎn)型變革推動(dòng)做好鋪墊。2、創(chuàng)模式 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型必須基于對(duì)用戶需求與市場(chǎng)環(huán)境變化的深度洞察，從而對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和盈利模式進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。
我們簡(jiǎn)單歸納了以下“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的模式：○ 第一種是“以用戶為核心“的內(nèi)部組織和供應(yīng)鏈流程重構(gòu)，即從傳統(tǒng)的以廠商為核心的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魝€(gè)性化需求為中心的C2B模式，并建立供應(yīng)鏈全程用戶參與互動(dòng)，典型如海爾模式和紅領(lǐng)模式?！?第二種是對(duì)原有價(jià)值鏈的延伸，更緊密地整合產(chǎn)業(yè)鏈上/下游，減少交易環(huán)節(jié)降低多方成本；或者制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型以向用戶提供更多增值服務(wù)等。
如米其林通過在輪胎上安裝傳感器，并運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)從而可以為司機(jī)提供駕駛方法的改進(jìn)建議和培訓(xùn)，幫助其降低油耗。○ 第三種是從整個(gè)行業(yè)的格局來考慮產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，以及通過跨界將相關(guān)聯(lián)資源間建立連接，打造新的平臺(tái)生態(tài)圈。
如滴滴打車，首先是整合各出租車公司的調(diào)度系統(tǒng)，建立行業(yè)化的新平臺(tái)，繼而進(jìn)一步激活專車等社會(huì)閑散資源，徹底改造了原有的生態(tài)系統(tǒng)。3、改機(jī)制 新的商業(yè)模式落地實(shí)現(xiàn)必須匹配相應(yīng)的組織機(jī)制改變，如美的講的：“組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的！” 互聯(lián)網(wǎng)給了人們更大的自主權(quán)。
在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，整個(gè)社會(huì)朝去中心化、多元化的方向發(fā)展，參與感、自我成就感、價(jià)值認(rèn)同成為最大的動(dòng)力。在這種社會(huì)趨勢(shì)下，組織機(jī)制變革出現(xiàn)幾個(gè)大的方向：○ 組織邊界模糊化。
如管理大師查爾斯·漢迪提到的聯(lián)邦制和三葉草組織、各種異業(yè)聯(lián)盟、跨界合作和平臺(tái)型企業(yè)的出現(xiàn)，小米的粉絲員工化和社會(huì)化供應(yīng)鏈等，這些實(shí)踐都在強(qiáng)調(diào)去除組織藩籬，通過互聯(lián)網(wǎng)更有效的整合資源，共享共贏；○ 組織內(nèi)部劃小經(jīng)營(yíng)單位，管理去中心化。如海爾進(jìn)行的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化”改造；華為的“縮小經(jīng)營(yíng)單位，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”等，其核心是激發(fā)組織活力，提升對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和用戶需求的響應(yīng)能力；○ 人力資源價(jià)值管理和利益分享機(jī)制，如萬(wàn)科推行的事業(yè)合伙人機(jī)制，阿里巴巴的人力資本合伙人制度等，充分的提升每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力。
4、建平臺(tái) 無(wú)論是商業(yè)模式還是組織機(jī)制的落地實(shí)現(xiàn)都需要基于移動(dòng)端和PC端的IT平臺(tái)支撐。全方位用戶互動(dòng)、良好的用戶體驗(yàn)、全流程的高效支撐，持續(xù)的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累等是關(guān)鍵。
如AMT與伙伴安客誠(chéng)一起幫助海爾建立基于大數(shù)據(jù)的全方位用戶互動(dòng)平臺(tái)，從而提升對(duì)用戶的洞察能力，實(shí)現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷和滿足用戶個(gè)性化需求的及時(shí)交付。（二） 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型落地三步驟：“找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向、明晰轉(zhuǎn)型路徑、保障轉(zhuǎn)型落地” 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型給很多企業(yè)管理者帶來的最大困惑是：可選的方向很多，但每種選擇都面臨大的風(fēng)險(xiǎn)，如何做好戰(zhàn)略決策？如何找到合適的資源來做？如何調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一致努力？因此，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需要通過“找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向，明晰轉(zhuǎn)型路徑”做好頂層設(shè)計(jì)，需要各種轉(zhuǎn)型落地保障機(jī)制來推動(dòng)小步快跑，不斷夯實(shí)轉(zhuǎn)型成果。
傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型三步驟（來源：AMT研究院）1、找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向 找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向需要以外部環(huán)境分析、資源/能力現(xiàn)狀評(píng)估、利益相關(guān)方價(jià)值訴求為基礎(chǔ)，以標(biāo)桿及技術(shù)創(chuàng)新趨勢(shì)研究為引領(lǐng)，結(jié)合行動(dòng)式學(xué)習(xí)式的充分研討，促成管理團(tuán)隊(duì)的群策群力，從而對(duì)未來的轉(zhuǎn)型方向和商業(yè)模式形成共識(shí)，并樹立緊迫感，增強(qiáng)行動(dòng)的信心。其中對(duì)資源/能力現(xiàn)狀的準(zhǔn)確評(píng)估是確定轉(zhuǎn)型方向非常重要的一環(huán)。
當(dāng)外部環(huán)境對(duì)所有人是均等的，企業(yè)自身掌握的“資源/能力”就起到重要的作用。企業(yè)需要認(rèn)真思考多年在傳統(tǒng)領(lǐng)域積累的優(yōu)勢(shì)與核心能力，如何嫁接到新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
2、明晰轉(zhuǎn)型路徑 轉(zhuǎn)型變革的有序落地，需要將轉(zhuǎn)型目標(biāo)分解落實(shí)到業(yè)務(wù)發(fā)展策略、資源配置策略、組織管理機(jī)制優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)及IT平臺(tái)搭建等具體的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)充分考慮各項(xiàng)任務(wù)之間的優(yōu)先級(jí)以及關(guān)聯(lián)依賴關(guān)系，保證轉(zhuǎn)型變革中的協(xié)同有序，形成清晰的轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑圖；最后通過落實(shí)階段目標(biāo)、責(zé)任主體，切實(shí)推動(dòng)行動(dòng)。3、保障轉(zhuǎn)型落地 在轉(zhuǎn)型的具體推進(jìn)實(shí)施階段，需要建立轉(zhuǎn)型落地保。
5.大學(xué)生如何創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生需要注意的細(xì)節(jié)：1.自身的素質(zhì)。
一些大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司運(yùn)作的認(rèn)識(shí)過于簡(jiǎn)單，不了解如何做商業(yè)事務(wù)上的策劃，甚至不了解如何吸引資金，如何管理工作團(tuán)隊(duì)?；镜呢?cái)務(wù)和管理知識(shí)都很匱乏，所以在創(chuàng)業(yè)之前，要有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)。
2、要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研。必須符合市場(chǎng)規(guī)律，盲目的確立項(xiàng)目去投資，會(huì)拉低成功的可能性。
3、要多方面了解國(guó)家政策法規(guī)。針對(duì)自身情況，了解政策之后，可以適當(dāng)?shù)墨@取國(guó)家或地方政府的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)支持。
4、強(qiáng)大的內(nèi)心。要調(diào)整好自己的心態(tài)，能夠客觀的正視創(chuàng)業(yè)過程中遇到的困難和挫折。
大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)途徑：1、構(gòu)建個(gè)性化的學(xué)生培養(yǎng)體系，使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及實(shí)踐教育更加規(guī)范化、科學(xué)化。2、加強(qiáng)實(shí)踐活動(dòng)，是提高學(xué)生能力的最根本途徑。
3、重視開發(fā)利用社會(huì)教育資源，重視師資隊(duì)伍建設(shè)。不僅僅局限于學(xué)校內(nèi)的專業(yè)課教師，更要聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)家代表，給畢業(yè)生開展講座。
4、強(qiáng)化學(xué)生創(chuàng)業(yè)意識(shí)。讓學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，在具體的社會(huì)實(shí)踐中找到結(jié)合點(diǎn)，從而形成自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的理念。
6.如何理解跨界戰(zhàn)略在創(chuàng)新戰(zhàn)略中的地位
新媒體方興未艾，對(duì)于整個(gè)傳媒行業(yè)來說，轉(zhuǎn)型已經(jīng)箭在弦上。
對(duì)此，段永朝介紹了一份于2013年5月發(fā)布的互聯(lián)網(wǎng)報(bào)告，該報(bào)告提出了“重新構(gòu)想”這一觀點(diǎn)。在總結(jié)案例的基礎(chǔ)上，段永朝認(rèn)為“重新構(gòu)想”主要包括三個(gè)要點(diǎn)：分享經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)消合一以及新三網(wǎng)融合。
其中，分享經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)所有權(quán)和支配權(quán)分離，因?yàn)椤皼]有用到的資源就是浪費(fèi)”。而產(chǎn)消合一關(guān)注的則是生產(chǎn)方式與消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變。
在他看來，“生產(chǎn)與消費(fèi)方式既然都在發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)者、消費(fèi)者的定義就需要加引號(hào)?！贝送?，段永朝引用芝加哥大學(xué)心理學(xué)家提出的flow概念，即一種“沉浸式的體驗(yàn)”來說明新三網(wǎng)融合——交易網(wǎng)絡(luò)、交往網(wǎng)絡(luò)以及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。
他指出：“在新三網(wǎng)融合之下，非常重要的問題是把所有的行為架構(gòu)放在社交網(wǎng)絡(luò)中去理解?！薄?/p>
7.運(yùn)用創(chuàng)業(yè)實(shí)務(wù)顛覆法進(jìn)行創(chuàng)新
顛覆式創(chuàng)新：不對(duì)稱的戰(zhàn)爭(zhēng)不是正面對(duì)攻，或者從側(cè)翼發(fā)起進(jìn)copy攻，或者開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)。
第一種顛覆，低端顛覆：1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。相對(duì)便宜2.性價(jià)比高3.顛覆式的成本結(jié)構(gòu)第二種顛覆：新品類的顛覆提供顛覆式的用戶體驗(yàn)，獲取顛覆式的溢價(jià)。
新品類顛覆：四項(xiàng)基本原則百1.思維至簡(jiǎn)原則（底層思維）：超越行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的規(guī)則和潛規(guī)則。通過行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)象，蒸發(fā)出，回到本質(zhì)。
2.不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)原則（跨界與嫁接）：不是正面度對(duì)抗，通過跨界來開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，或者從側(cè)翼進(jìn)攻。3.聚焦原則（單品與單點(diǎn)），市場(chǎng)上單點(diǎn)，產(chǎn)品上單品。
4.迭代原則（迭代與試錯(cuò)）。
