創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目財務(wù)預(yù)測
1.創(chuàng)業(yè)計劃書中的財務(wù)預(yù)估怎么寫?
創(chuàng)業(yè)計劃書的財務(wù)預(yù)估是基于行業(yè)市場情況、項目規(guī)劃、對未來收入與成本的預(yù)期等一系列因素的考量對未來的財務(wù)情況做出的合理預(yù)測。一般步驟：1、搜集整理材料，包括行業(yè)、用戶等市場數(shù)據(jù)，（如果有）對歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；2、制定公司發(fā)展規(guī)劃，如產(chǎn)品、人員、市場、融資等規(guī)劃；3、設(shè)定財務(wù)假設(shè)，比如市場增長假設(shè)、業(yè)務(wù)增長假設(shè)，成本費(fèi)用假設(shè)等；3、進(jìn)行預(yù)測，結(jié)合規(guī)劃，對未來業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測，生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)；5、修正：評估是否合理，比如增長是否過快，利潤水平是不是太高。
需要注意的是，財務(wù)預(yù)測不要預(yù)測過高、過于夸大和吹牛；難以置信的利潤和回報是不足取信的
2.創(chuàng)業(yè)初期怎么做財務(wù)預(yù)測
合理的財務(wù)預(yù)測會幫助你制定和運(yùn)行各種計劃，有助于公司的成功。
1.從成本開始，而不是收入。在創(chuàng)業(yè)階段，預(yù)測成本比預(yù)測收入容易得多。
比如固定成本/一般管理費(fèi)用包括：租金、公共費(fèi)用支出（水電煤氣費(fèi)）、電話費(fèi) /通訊費(fèi)、會計費(fèi)、法律/保險/許可費(fèi)、郵費(fèi)、技術(shù)、廣告/營銷、工資等；可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應(yīng)、包裝等；還有直接人工成本。 預(yù)測成本時你應(yīng)該遵循以下幾條：由于廣告和營銷成本總是超出預(yù)期，你應(yīng)該加倍進(jìn)行預(yù)計；由于法律/保險/許可費(fèi)用沒有經(jīng)驗(yàn)可參考，而且總是超出預(yù)期，可用3倍進(jìn)行預(yù)計；記錄直接銷售和客戶服務(wù)的時間，將它們作為直接人工成本。
2.用保守和積極兩種方式預(yù)測收入。如果你像多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，就會常常在保守的現(xiàn)實(shí)和積極的理想狀態(tài)間起伏，這會讓你動力十足，也能幫助你鼓舞他人。
3.檢查主要比率，確保計劃可靠。在制定了積極的收入預(yù)測以后，很容易忘掉成本。
許多創(chuàng)業(yè)者會樂觀地專注于達(dá)到收入目標(biāo)上，如果不能實(shí)現(xiàn)，就假定成本能被調(diào)整到適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上。積極的思維也許會幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本！ 平衡收入計劃和成本計劃的最佳辦法是通過一系列的關(guān)鍵比率進(jìn)行檢查。
毛利率：在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能讓你的毛利潤從10%增加到50%的假定條件！如果客戶服務(wù)和直接銷售成本現(xiàn)在很高，那么將來還可能會很高。 營業(yè)利潤率：總經(jīng)營成本（即直接成本和一般管理費(fèi)用加起來，包括財務(wù)成本）除以某一季度或某年的總收入比率是多少？你應(yīng)該采取積極的舉措提高這個比率。
隨著收入的增長，一般管理成本應(yīng)該占總成本的一小部分，營業(yè)利潤率應(yīng)該提高。許多企業(yè)家犯的錯誤是太早地預(yù)測了收支平衡點(diǎn)，而且認(rèn)為不需要太多的資金支持就能達(dá)到。
總員工和客戶的比率：如果你是光桿司令，計劃單槍匹馬地發(fā)展生意，要特別注意這個比率。將員工總數(shù)除以現(xiàn)有的客戶總數(shù)，問自己，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大時你是否想在五年內(nèi)管理那么多客戶？ 為創(chuàng)立企業(yè)制定一套精確的增長計劃是需要時間的。
3.創(chuàng)業(yè)公司如何做好財務(wù)預(yù)測和分析?
創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測最忌諱按“年”來計算，按“月”來做預(yù)測，相對會精準(zhǔn)很多。
最好做兩份預(yù)測，一份“保守的”，一份“樂觀的”，監(jiān)督自己，也給別人看。 做企業(yè)的人來說，最忙的莫過于年底。
過年啦，年終算賬的時候又到了！ 對于已經(jīng)成熟并走上正軌的大公司而言，年終算賬一點(diǎn)兒都不難，因?yàn)橐磺卸家呀?jīng)發(fā)生了，數(shù)字全在眼前，加加減減幾分鐘什么都一清二楚了。 對于創(chuàng)業(yè)型的公司來說，算賬就相當(dāng)糾結(jié)。
許多早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO們都懶得算賬，于是他們借口說“未來是很難預(yù)測的，現(xiàn)在再怎么算也不管用，還不如把時間和精力先放在做業(yè)務(wù)上吧”。這句話貌似瀟灑，實(shí)際上是心里沒有底氣。
如果你拿不出清晰的財務(wù)預(yù)測，就像航行在茫茫大海中手里卻沒有一張海圖，你根本不清楚自己航船所在的位置， 以及將要駛向何方。 拿不出一份像樣的財務(wù)預(yù)測，這樣的企業(yè)是不會有哪個機(jī)構(gòu)投資人愿意往里面砸大錢的。
換句話說，投資人考驗(yàn)一個創(chuàng)業(yè)者本領(lǐng)的大小，歸根到底是看他（她）有沒有精準(zhǔn)判斷未來的能力，“算命”準(zhǔn)不準(zhǔn)。 財務(wù)預(yù)測里看得出一個創(chuàng)業(yè)公司的命運(yùn)。
但是，對于那些產(chǎn)品還沒上市、分文無收、入不敷出的初創(chuàng)公司，如何來做“財務(wù)預(yù)測”呢？ 財務(wù)分析 核心思想：盯住現(xiàn)金流 做好創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測，首先要看創(chuàng)業(yè)公司的美好未來都是由什么組成的。 創(chuàng)業(yè)公司里最重要的財務(wù)預(yù)測是它的“現(xiàn)金流”。
“現(xiàn)金流”就是指公司里的錢要像流水那樣進(jìn)進(jìn)出出，流水不能斷，一定要進(jìn)來的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)公司的收入沒有進(jìn)來之前，公司必須準(zhǔn)備足夠的資金來養(yǎng)活團(tuán)隊，一直支撐到公司產(chǎn)生銷售收入、產(chǎn)生現(xiàn)金流的流入為止。
要是自備的資金撐不到那一天，那么CEO就必須要有本領(lǐng)知道哪一天公司的現(xiàn)金流會中斷，他（她）必須在那一天到來之前找到投資人，讓投資款流進(jìn)公司的賬上，這樣才能保持創(chuàng)業(yè)公司細(xì)水長流、香火不斷。 創(chuàng)業(yè)公司的CEO在任何時候都要保證公司的賬上有不少于6個月的現(xiàn)金儲備。
原因有兩個：一，創(chuàng)業(yè)公司只要賬上還有錢，有現(xiàn)金在繼續(xù)流，就死不掉；二，完成一輪融資，通常需要6個月時間，創(chuàng)業(yè)公司需要有足夠的現(xiàn)金儲備，讓公司能堅持到投資人的錢進(jìn)來的那一天。 一句話，“現(xiàn)金流”是創(chuàng)業(yè)公司的命脈，現(xiàn)金流掌握著創(chuàng)業(yè)公司的生死大權(quán)。
一個創(chuàng)業(yè)公司無論有多好的創(chuàng)業(yè)Idea，有多么出色的團(tuán)隊，要是現(xiàn)金流斷了，必死無疑。CEO必須清楚自己公司現(xiàn)金流里的每一個數(shù)字，而且懂得創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千萬別想等將來公司做大了，找個CFO來對付做財務(wù)預(yù)測，忽視現(xiàn)金流的CEO也許根本就活不到那一天！ 預(yù)測創(chuàng)業(yè)公司的“現(xiàn)金流”是一份細(xì)軟活兒，需要CEO們靜下心來仔細(xì)做功課。
以下三方面的細(xì)節(jié)，將決定創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測（現(xiàn)金流預(yù)測）是否合理、真實(shí)、可信。 第一步：收入的基本假設(shè) 預(yù)測收入的邏輯很簡單，需要有：產(chǎn)品/服務(wù)的定價、客戶人數(shù)。
把這二者放在時間的框架中看它們?nèi)绾卧鲩L，這便是“收入的預(yù)測”。 ◎產(chǎn)品定價 無論你公司做的是產(chǎn)品還是服務(wù)，都得有基本的定價。
假設(shè)你是一家生產(chǎn)MP3播放器的公司，第一步：將零配件加上你希望的利潤便得出可能的定價；第二步：與市場上的同類產(chǎn)品比較一番，比 iPod便宜一些，比山寨機(jī)昂貴一些，最后定價不就出來了？如果算出來發(fā)現(xiàn)這個價格比你的生產(chǎn)成本還低，那你的生意沒法做，這里面肯定存在著嚴(yán)重問題。 ◎客戶人數(shù) 對于創(chuàng)業(yè)公司來說，什么時候進(jìn)來第一個客戶？客戶人數(shù)到底有多少？這些都是令人頭痛和迷茫的問題。
計算客戶人數(shù)，萬萬不可使用“市場占有率”之類的百分比，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司都是小公司，小本經(jīng)營，得精打細(xì)算。 仍以一家MP3播放器公司為例：（A）如果用分銷方法去銷售，就不妨向分銷商打聽，成熟的分銷商可以不費(fèi)吹灰之力告訴你，他每月大概可以賣出多少個你的MP3播放器；（B）如果采用直銷，那你必須考慮廣告的投放。
比如你在《消費(fèi)者電玩》雜志上做廣告，雜志發(fā)行量10萬份，一般的廣告有效率是2‰~3‰，所以一期《消費(fèi)者電玩》雜志最多可能帶給你100000*3‰=300個客戶。 目標(biāo)客戶是哪些，潛在客戶有多少，創(chuàng)業(yè)者們心里都應(yīng)該有個數(shù)。
◎時間框架 有了產(chǎn)品定價和客戶人數(shù)的假設(shè)之后，再把它們放進(jìn)一個時間框架里去，一般來說，投資人會要求你必須做3~5年的預(yù)測。 創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測最忌諱按“年”來計算。
創(chuàng)業(yè)公司大多數(shù)是短命的，能活上三年都算是命大的了。創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測必須要用“月”來計算，懷胎十月、滿月、周歲、進(jìn)錢、打平、產(chǎn)生利潤，這些都是創(chuàng)業(yè)公司里程碑式的寶貴時刻，你不用“月”來算，實(shí)際上就會忽略掉你生命中最值得珍愛的瞬間。
一旦把數(shù)字化整為零“按月”來計算，無論收入還是支出的預(yù)測，數(shù)字都會立刻讓你對財務(wù)預(yù)測比較有感覺和把握，比如你需要3個月時間設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，外加3個月時間測試、改進(jìn)、量產(chǎn)，然后正式投入市場，所以，公司收入進(jìn)來最早也要在第7個月。這還不一定，也許分銷商還有90天的賬期，這樣的話，收到錢可能要到第10。
4.創(chuàng)業(yè)計劃書財務(wù)分析怎么寫
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創(chuàng)業(yè)計劃書財務(wù)分析
創(chuàng)業(yè)計劃書財務(wù)分析【1】
一.投資分析
1.股本結(jié)構(gòu)與規(guī)模
2.資金來源與運(yùn)用
3.投資收益與風(fēng)險分析
附：投資現(xiàn)金流量表，再從一下幾方面分析：
(1)投資凈現(xiàn)值
(2)投資回收期
(3)內(nèi)含報酬率
(4)項目敏感性分析
(5)盈虧平衡分析（含：保本點(diǎn)分析）
(6)投資回報
二.財務(wù)分析（主要是財務(wù)報表）
1.會計報表及附表
(1)主要財務(wù)假設(shè)
(2)收益表
(3)現(xiàn)金流量表
(4)資產(chǎn)負(fù)債表
2.會計報表分析
(1)比率及趨勢分析
(2)預(yù)計銷售趨勢分析
(3)風(fēng)險假定與分析
3.財務(wù)附表
(1)第一年收益表
(2)第二年收益表
(3)成本費(fèi)用表
(4)資產(chǎn)負(fù)債表（第一年季報）
(5)資產(chǎn)負(fù)債表（第二年季報）
(6)現(xiàn)金流量表（第一年季報）
(7)現(xiàn)金流量表（第二年季報）
大概思路，當(dāng)然你可以不用那么詳細(xì)，祝融資成功！
創(chuàng)業(yè)計劃書寫作指南
創(chuàng)業(yè)計劃競賽要求參賽者組成優(yōu)勢互補(bǔ)的競賽小組，提出一個具有市場前景的產(chǎn)品/服務(wù)，圍繞這一產(chǎn)品/服務(wù)，完成一份完整、具體、深入的創(chuàng)業(yè)計劃，以描述公司的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，闡述創(chuàng)立公司、把握這一機(jī)會的進(jìn)程，說明所需要的資源，揭示風(fēng)險和預(yù)期回報 目標(biāo)市場的描述和預(yù)測
5.創(chuàng)業(yè)初期怎么做財務(wù)預(yù)測
合理的財務(wù)預(yù)測會幫助你制定和運(yùn)行各種計劃，有助于公司的成功。
1.從成本開始，而不是收入。在創(chuàng)業(yè)階段，預(yù)測成本比預(yù)測收入容易得多。比如固定成本/一般管理費(fèi)用包括：租金、公共費(fèi)用支出（水電煤氣費(fèi)）、電話費(fèi) /通訊費(fèi)、會計費(fèi)、法律/保險/許可費(fèi)、郵費(fèi)、技術(shù)、廣告/營銷、工資等；可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應(yīng)、包裝等；還有直接人工成本。
預(yù)測成本時你應(yīng)該遵循以下幾條：由于廣告和營銷成本總是超出預(yù)期，你應(yīng)該加倍進(jìn)行預(yù)計；由于法律/保險/許可費(fèi)用沒有經(jīng)驗(yàn)可參考，而且總是超出預(yù)期，可用3倍進(jìn)行預(yù)計；記錄直接銷售和客戶服務(wù)的時間，將它們作為直接人工成本。
2.用保守和積極兩種方式預(yù)測收入。如果你像多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，就會常常在保守的現(xiàn)實(shí)和積極的理想狀態(tài)間起伏，這會讓你動力十足，也能幫助你鼓舞他人。
3.檢查主要比率，確保計劃可靠。在制定了積極的收入預(yù)測以后，很容易忘掉成本。許多創(chuàng)業(yè)者會樂觀地專注于達(dá)到收入目標(biāo)上，如果不能實(shí)現(xiàn)，就假定成本能被調(diào)整到適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上。積極的思維也許會幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本！
平衡收入計劃和成本計劃的最佳辦法是通過一系列的關(guān)鍵比率進(jìn)行檢查。
毛利率：在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能讓你的毛利潤從10%增加到50%的假定條件！如果客戶服務(wù)和直接銷售成本現(xiàn)在很高，那么將來還可能會很高。
營業(yè)利潤率：總經(jīng)營成本（即直接成本和一般管理費(fèi)用加起來，包括財務(wù)成本）除以某一季度或某年的總收入比率是多少？你應(yīng)該采取積極的舉措提高這個比率。隨著收入的增長，一般管理成本應(yīng)該占總成本的一小部分，營業(yè)利潤率應(yīng)該提高。許多企業(yè)家犯的錯誤是太早地預(yù)測了收支平衡點(diǎn)，而且認(rèn)為不需要太多的資金支持就能達(dá)到。
總員工和客戶的比率：如果你是光桿司令，計劃單槍匹馬地發(fā)展生意，要特別注意這個比率。將員工總數(shù)除以現(xiàn)有的客戶總數(shù)，問自己，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大時你是否想在五年內(nèi)管理那么多客戶？
為創(chuàng)立企業(yè)制定一套精確的增長計劃是需要時間的。
