旅游競爭分析
1.旅游競爭分析
自由行更自由、方便，時間安排可以隨意調(diào)整，行程上的游覽也任你改變主意。由于沒有購物和自費項目，游客的錢在自由行中可以花在“刀刃”上，最值得看的景點是哪兒，就到哪兒玩，都是自由活動時間。
按照自己的計劃到旅行社預(yù)訂機票、酒店。如果覺得行程可能有變動，則選擇可更改的機票，由于旅行社與航空公司、酒店的長期合作關(guān)系，價格會比個人單獨預(yù)訂要便宜。
跟著旅行團隊一同登上飛機，到達目的地后，脫離大部隊，自由行動，直到回程的那天，重新“收編”進團隊，一起乘飛機回來?；蛘吲c其它自由行游客同一時間出發(fā)/返回相同目的地，由于機票是團隊價格，這種套餐價格會更便宜。
隨著現(xiàn)在的很多方面越來越便利，比如出行的交通，住宿的選擇，特別是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，讓很多游客更好的了解信息，以前需要通過旅行社才能解決的事情，如今自己通過網(wǎng)絡(luò)就可以解決了，想要查信息，想要定車票、訂酒店、訂門票都可以在線上完成，還沒出去就已經(jīng)把所有的東西都準備好了。
所以現(xiàn)在的自由性越來越多，特別是年輕人，早已經(jīng)不喜歡跟著旅行團，那樣的旅行就變成了純粹的看一看就了事了，是最簡單的旅行方式，如果想要深入的游玩的話，自由性會更合適一點，那么自由行有什么好處，能夠讓更多的人選擇呢？
一個是比較自由，這個是最大的好處，傳統(tǒng)跟著旅行團的旅游所有的行程都是提前安排的好的，旅行團帶游客去哪就去哪，在哪吃在哪住都是旅行團提前訂好，根本沒有太多的自由時間，而且白天一般都比較滿，從早到晚，趕著景點去。這對于不少人來說一點都不好玩，想要在一個喜歡的景點多待會都不行，而自由行就是自己安排自己的行程，想要怎么玩就怎么玩，根本不用擔心要跟著別人跑著去玩。
另外就是可以選擇自己喜歡的，比如在景點上可以只選擇自己比較感興趣的，不用和旅行團一樣，它有什么景點就去看什么景點，沒有的想看都沒辦法，這個是自己選擇。還有就是選擇自己喜歡的住宿和吃飯，如今網(wǎng)上預(yù)訂已經(jīng)很方便，可以選擇自己喜歡的酒店類型，還可以看到酒店的評價如何，吃飯也是一樣，可以根據(jù)自己的口味來定，或者想要品嘗當?shù)氐拿朗车脑捒梢宰约喝ふ?，這些都是根據(jù)自己的情況決定。
還有一個就是可以深度的了解一個地方，跟著旅行團到一個地方就是上車下車，想要深度了解一個地方市不可能的，畢竟時間有限，但是自由行就不一樣，你可以到當?shù)氐牡胤饺タ矗€可以去體驗，和當?shù)氐娜诉M行交流等等，這些都是了解一個地方的好方式，而且可以深入了解一些情況，這都是跟著旅行團無法實現(xiàn)的。
當然除了以上這些還有不少的好處，旅行畢竟是一個人的重要生活組成部分，跟著旅行團無法按照自己的意愿來，比較匆忙，除了能看看拍拍照之外也沒有什么了，所以，才會有越來越多的人選擇自由行。
2.旅游業(yè)競爭分析
1.旅游從業(yè)者或者旅游行政管理部門要轉(zhuǎn)變思維,把思想從傳統(tǒng)的觀光旅游中解放出來,更多的是從體驗,參與式,修學(xué)式,高端休閑式的方式發(fā)展;
2.要賦予傳統(tǒng)景區(qū)新的生命力,每個以某一吸引物為主的景區(qū),都會經(jīng)歷一個由冷到熱,再到冷的過程...
3.要積極發(fā)揮好節(jié)慶旅游的功能,通過舉辦活動來吸引游客,例如烏鎮(zhèn)的“戲劇節(jié)”,丹霞山的...
4.要加強對科技技術(shù)的應(yīng)用,打造好智能化的C端,更優(yōu)化為游客提供人性化的服務(wù),例如信息獲取...
3.旅游競爭力分析
北京和上海這種大城市旅游競爭力大，是因為北京和上海屬于一線城市，知名度很高，相比較其它城市更發(fā)達一些，特別是北京，作為祖國的首都，更有著得天獨厚的條件，是全國人民都想往的地方，有著眾多的名勝古跡，上海也是大家都想去的城市，北京和上海是旅游的首選城市。
4.旅游競爭分析怎么寫
文化是旅游的靈魂，旅游彰顯文化，文化推動產(chǎn)業(yè)。旅游文化產(chǎn)業(yè)是當今世界的黃金產(chǎn)業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)，蘊藏著巨大的商機與活力。如何以文化提升品位，以文化打造特色，以文化展示魅力，以文化推動產(chǎn)業(yè)，必須認真研究思考。吸引力是一個地方旅游業(yè)得以生存和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是為了讓游客通過山水游玩、生活體驗、溪谷戲水等活動，達到“返璞歸真、回歸自然、天人合一”的崇高境界。旅游業(yè)若缺少了人文歷史文化底蘊，便失去了個性特色和精神內(nèi)涵。發(fā)展旅游要發(fā)揮文聯(lián)各學(xué)協(xié)會作用，發(fā)掘民俗文化，傳承優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，著力推進民間舞蹈、工藝、器樂、曲藝、盛會、地方戲曲、文物古跡等民俗文化與休閑旅游度假產(chǎn)品的嫁接，保留民俗文化原汁原味、原生態(tài)的發(fā)展空間。演藝、影像等傳媒文化對旅游業(yè)市場發(fā)展也起到非常重要的影響作用。要以自然景觀為載體，以人文文化為靈魂，深入挖掘、整理、修復(fù)和張揚歷史文化，用光影技術(shù)，再現(xiàn)歷史場面，復(fù)活歷史瞬間，講述歷史故事，使游客感受到景點的魅力。
5.旅游競爭者分析
在一個競爭極度同質(zhì)化的市場里，要想甩開對手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者。“蘇泊爾今天就是愛仕達的明天”，這句話出自浙江愛仕達公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾干。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達8億元，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進入了白熱化狀態(tài)，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。
同質(zhì)化宿命
剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市，5月8日和9日兩天之內(nèi)，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領(lǐng)了。一個是蘇泊爾，另一個是愛仕達。兩家的產(chǎn)品長得很相似，去掉商標和價簽，消費者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團與浙江愛仕達電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領(lǐng)域經(jīng)營了很多年；都在浙江臺州，一個在玉環(huán)，一個在溫嶺，相距幾十公里。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產(chǎn)基地，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運輸成本，但是這個基地離愛仕達湖北安陸生產(chǎn)基地也就百余公里。
愛仕達一度被認為是蘇泊爾產(chǎn)品最快的復(fù)制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標準色，愛仕達就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以一個挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當時國內(nèi)壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經(jīng)是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運營機制靈活，“輕裝上陣”，當沈陽雙喜因為巨大的生產(chǎn)管理成本和“人頭費”僅剩1元錢的利潤時，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達是更厲害的追趕者。兩家企業(yè)都在臺州，無論原料采購、運輸還是勞動力成本，雙方可以調(diào)整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達在成本控制上還要勝蘇泊爾一籌。
實際上，炊具市場的進入門檻并不是很高，尤其是在臺州這樣一個有著相對深厚的制造業(yè)基礎(chǔ)的地方。從生產(chǎn)零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達也能做到。對蘇泊爾來說，與愛仕達的競爭幾乎就是宿命中的同質(zhì)化。
當年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標準的壓力鍋產(chǎn)品被國有商業(yè)流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對新的挑戰(zhàn)。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領(lǐng)先的機會并不多。
以家樂福為例，愛仕達品牌的年銷售量達到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準備讓愛仕達擔當鍋具產(chǎn)品品牌管理者，這個角色不僅代表著愛仕達品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進入權(quán)上它也有很強的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達在連鎖超市這個渠道中的相對強勢相比，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系中影響力要大一些。北京潔美樂百貨有限公司總經(jīng)理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進店費、管理費。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應(yīng)付各種收費。他覺得現(xiàn)在對廠家產(chǎn)品的陳列不僅面積有限，而且柜臺的布置還有很多條件，在產(chǎn)品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達競爭，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為，專賣店的優(yōu)勢十分明顯。相對于百貨商場、超市而言，專賣店的產(chǎn)品陳列更齊全，更個性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產(chǎn)品得以在那里上柜。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產(chǎn)品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設(shè)的專賣店更為劃算，運營費用每年60多萬元，一年之后已經(jīng)開始贏利。
雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時掌握消費者和市場的第一手資料，但相對于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關(guān)鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對手，會給蘇泊爾進一步發(fā)展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產(chǎn)品已抵達經(jīng)銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時間，愛仕達的黑王子系列高檔產(chǎn)品也已到達北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價位與蘇泊爾的產(chǎn)品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機感：“有個競爭對手不是壞事。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識到這一問題。在1998年浙江蘇泊爾集團成立之時，就開始多元化的嘗試，通過并購等資本運作方式涉足了醫(yī)藥、旅游和海運等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發(fā)產(chǎn)品，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團又出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神”一號，涉足旅游行業(yè)。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運有限公司。
不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長。“我們在醫(yī)藥、旅游等領(lǐng)域的發(fā)展都不像炊具公司那么快。就算這些是掙錢行業(yè)，但業(yè)務(wù)沒發(fā)展也沒用?！碧K增福說。
回到老路上
炊具似乎并不是一個充滿想像力的領(lǐng)域，生產(chǎn)的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經(jīng)沒有繼續(xù)追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進入中國市場。特福品牌隸屬于法國賽博集團，這個集團已擁有4大國際品牌，包括特福、好運達、萬能和KRUPS。作為世界小家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，賽博集團在2003年的營業(yè)額高達24億歐元。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上。但實際上，最大的差異還是在產(chǎn)品的專業(yè)化程度上，這一點在高檔商場的柜臺上一看便知。國際品牌對產(chǎn)品的精雕細琢遠遠超過了國內(nèi)品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產(chǎn)品售價1100多元。這個品牌的鍋具設(shè)計擁有的無滴漏設(shè)計，讓使用者不用擔心向外倒湯時會流到鍋體上。同時，它的手柄與鍋體之間的距離也是經(jīng)過精心測算的，不會因為鍋中的水沸騰而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設(shè)計，包括兩層不銹鋼和中間厚達6.4毫米的鋁塊。這樣的設(shè)計可以有效控制鍋底熱脹冷縮時的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產(chǎn)品的專業(yè)化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經(jīng)歷了不算成功的多元化之后，面對愛仕達的強勢跟進，蘇泊爾覺得還是要回到老路上?！疤K泊爾產(chǎn)品的核心競爭力還是在做鍋上?！碧K增福說，“產(chǎn)品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上。我們的一些設(shè)備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾?！碧K增福更加重視研發(fā)，他把每年95%的利潤投入技術(shù)改造和研發(fā)上。
蘇泊爾集團每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術(shù)部，有20多人。作為迄今為止國內(nèi)第一家炊具研究所，他們的研究重點是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā)。
蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點鼠標的層面上，“我跟工程師講，你用一個圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的。”夾生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌?nèi)容。正是這一次次的蒸飯實驗，讓科研人員從詳細的數(shù)據(jù)和實驗報告看到了水溫、壓力等因素是如何會影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產(chǎn)品有很強的地域性，與當?shù)氐娘嬍沉晳T密切相關(guān)。國外產(chǎn)品并不是最好的效仿對象。”
“蘇泊爾在炊具領(lǐng)域可以發(fā)揮的空間還很大。國外企業(yè)的年產(chǎn)值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應(yīng)該爭取做到世界第一?！边@是蘇增福給蘇泊爾設(shè)立的目標，實際這一目標的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎？
6.旅游競爭分析與預(yù)測
在一個競爭極度同質(zhì)化的市場里，要想甩開對手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者?！疤K泊爾今天就是愛仕達的明天”，這句話出自浙江愛仕達公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾干。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達8億元，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進入了白熱化狀態(tài)，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。
同質(zhì)化宿命
剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市，5月8日和9日兩天之內(nèi)，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領(lǐng)了。一個是蘇泊爾，另一個是愛仕達。兩家的產(chǎn)品長得很相似，去掉商標和價簽，消費者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團與浙江愛仕達電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領(lǐng)域經(jīng)營了很多年；都在浙江臺州，一個在玉環(huán)，一個在溫嶺，相距幾十公里。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產(chǎn)基地，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運輸成本，但是這個基地離愛仕達湖北安陸生產(chǎn)基地也就百余公里。
愛仕達一度被認為是蘇泊爾產(chǎn)品最快的復(fù)制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標準色，愛仕達就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以一個挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當時國內(nèi)壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經(jīng)是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運營機制靈活，“輕裝上陣”，當沈陽雙喜因為巨大的生產(chǎn)管理成本和“人頭費”僅剩1元錢的利潤時，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達是更厲害的追趕者。兩家企業(yè)都在臺州，無論原料采購、運輸還是勞動力成本，雙方可以調(diào)整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達在成本控制上還要勝蘇泊爾一籌。
實際上，炊具市場的進入門檻并不是很高，尤其是在臺州這樣一個有著相對深厚的制造業(yè)基礎(chǔ)的地方。從生產(chǎn)零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達也能做到。對蘇泊爾來說，與愛仕達的競爭幾乎就是宿命中的同質(zhì)化。
當年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標準的壓力鍋產(chǎn)品被國有商業(yè)流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對新的挑戰(zhàn)。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領(lǐng)先的機會并不多。
以家樂福為例，愛仕達品牌的年銷售量達到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準備讓愛仕達擔當鍋具產(chǎn)品品牌管理者，這個角色不僅代表著愛仕達品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進入權(quán)上它也有很強的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達在連鎖超市這個渠道中的相對強勢相比，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系中影響力要大一些。北京潔美樂百貨有限公司總經(jīng)理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進店費、管理費。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應(yīng)付各種收費。他覺得現(xiàn)在對廠家產(chǎn)品的陳列不僅面積有限，而且柜臺的布置還有很多條件，在產(chǎn)品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達競爭，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為，專賣店的優(yōu)勢十分明顯。相對于百貨商場、超市而言，專賣店的產(chǎn)品陳列更齊全，更個性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產(chǎn)品得以在那里上柜。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產(chǎn)品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設(shè)的專賣店更為劃算，運營費用每年60多萬元，一年之后已經(jīng)開始贏利。
雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時掌握消費者和市場的第一手資料，但相對于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關(guān)鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對手，會給蘇泊爾進一步發(fā)展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產(chǎn)品已抵達經(jīng)銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時間，愛仕達的黑王子系列高檔產(chǎn)品也已到達北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價位與蘇泊爾的產(chǎn)品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機感：“有個競爭對手不是壞事。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識到這一問題。在1998年浙江蘇泊爾集團成立之時，就開始多元化的嘗試，通過并購等資本運作方式涉足了醫(yī)藥、旅游和海運等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發(fā)產(chǎn)品，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團又出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神”一號，涉足旅游行業(yè)。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運有限公司。
不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長。“我們在醫(yī)藥、旅游等領(lǐng)域的發(fā)展都不像炊具公司那么快。就算這些是掙錢行業(yè)，但業(yè)務(wù)沒發(fā)展也沒用?！碧K增福說。
回到老路上
炊具似乎并不是一個充滿想像力的領(lǐng)域，生產(chǎn)的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經(jīng)沒有繼續(xù)追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進入中國市場。特福品牌隸屬于法國賽博集團，這個集團已擁有4大國際品牌，包括特福、好運達、萬能和KRUPS。作為世界小家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，賽博集團在2003年的營業(yè)額高達24億歐元。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上。但實際上，最大的差異還是在產(chǎn)品的專業(yè)化程度上，這一點在高檔商場的柜臺上一看便知。國際品牌對產(chǎn)品的精雕細琢遠遠超過了國內(nèi)品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產(chǎn)品售價1100多元。這個品牌的鍋具設(shè)計擁有的無滴漏設(shè)計，讓使用者不用擔心向外倒湯時會流到鍋體上。同時，它的手柄與鍋體之間的距離也是經(jīng)過精心測算的，不會因為鍋中的水沸騰而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設(shè)計，包括兩層不銹鋼和中間厚達6.4毫米的鋁塊。這樣的設(shè)計可以有效控制鍋底熱脹冷縮時的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產(chǎn)品的專業(yè)化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經(jīng)歷了不算成功的多元化之后，面對愛仕達的強勢跟進，蘇泊爾覺得還是要回到老路上。“蘇泊爾產(chǎn)品的核心競爭力還是在做鍋上?！碧K增福說，“產(chǎn)品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上。我們的一些設(shè)備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾?！碧K增福更加重視研發(fā)，他把每年95%的利潤投入技術(shù)改造和研發(fā)上。
蘇泊爾集團每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術(shù)部，有20多人。作為迄今為止國內(nèi)第一家炊具研究所，他們的研究重點是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā)。
蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點鼠標的層面上，“我跟工程師講，你用一個圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的。”夾生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌?nèi)容。正是這一次次的蒸飯實驗，讓科研人員從詳細的數(shù)據(jù)和實驗報告看到了水溫、壓力等因素是如何會影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產(chǎn)品有很強的地域性，與當?shù)氐娘嬍沉晳T密切相關(guān)。國外產(chǎn)品并不是最好的效仿對象?！?/p>
“蘇泊爾在炊具領(lǐng)域可以發(fā)揮的空間還很大。國外企業(yè)的年產(chǎn)值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應(yīng)該爭取做到世界第一?！边@是蘇增福給蘇泊爾設(shè)立的目標，實際這一目標的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎？
7.旅游競爭分析報告
在一個競爭極度同質(zhì)化的市場里，要想甩開對手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者?！疤K泊爾今天就是愛仕達的明天”，這句話出自浙江愛仕達公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾干。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達8億元，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進入了白熱化狀態(tài)，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。
同質(zhì)化宿命
剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市，5月8日和9日兩天之內(nèi)，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領(lǐng)了。一個是蘇泊爾，另一個是愛仕達。兩家的產(chǎn)品長得很相似，去掉商標和價簽，消費者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團與浙江愛仕達電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領(lǐng)域經(jīng)營了很多年；都在浙江臺州，一個在玉環(huán)，一個在溫嶺，相距幾十公里。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產(chǎn)基地，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運輸成本，但是這個基地離愛仕達湖北安陸生產(chǎn)基地也就百余公里。
愛仕達一度被認為是蘇泊爾產(chǎn)品最快的復(fù)制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標準色，愛仕達就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以一個挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當時國內(nèi)壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經(jīng)是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運營機制靈活，“輕裝上陣”，當沈陽雙喜因為巨大的生產(chǎn)管理成本和“人頭費”僅剩1元錢的利潤時，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達是更厲害的追趕者。兩家企業(yè)都在臺州，無論原料采購、運輸還是勞動力成本，雙方可以調(diào)整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達在成本控制上還要勝蘇泊爾一籌。
實際上，炊具市場的進入門檻并不是很高，尤其是在臺州這樣一個有著相對深厚的制造業(yè)基礎(chǔ)的地方。從生產(chǎn)零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達也能做到。對蘇泊爾來說，與愛仕達的競爭幾乎就是宿命中的同質(zhì)化。
當年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標準的壓力鍋產(chǎn)品被國有商業(yè)流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對新的挑戰(zhàn)。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領(lǐng)先的機會并不多。
以家樂福為例，愛仕達品牌的年銷售量達到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準備讓愛仕達擔當鍋具產(chǎn)品品牌管理者，這個角色不僅代表著愛仕達品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進入權(quán)上它也有很強的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達在連鎖超市這個渠道中的相對強勢相比，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系中影響力要大一些。北京潔美樂百貨有限公司總經(jīng)理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進店費、管理費。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應(yīng)付各種收費。他覺得現(xiàn)在對廠家產(chǎn)品的陳列不僅面積有限，而且柜臺的布置還有很多條件，在產(chǎn)品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達競爭，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為，專賣店的優(yōu)勢十分明顯。相對于百貨商場、超市而言，專賣店的產(chǎn)品陳列更齊全，更個性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產(chǎn)品得以在那里上柜。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產(chǎn)品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設(shè)的專賣店更為劃算，運營費用每年60多萬元，一年之后已經(jīng)開始贏利。
雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時掌握消費者和市場的第一手資料，但相對于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關(guān)鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對手，會給蘇泊爾進一步發(fā)展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產(chǎn)品已抵達經(jīng)銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時間，愛仕達的黑王子系列高檔產(chǎn)品也已到達北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價位與蘇泊爾的產(chǎn)品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機感：“有個競爭對手不是壞事。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識到這一問題。在1998年浙江蘇泊爾集團成立之時，就開始多元化的嘗試，通過并購等資本運作方式涉足了醫(yī)藥、旅游和海運等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發(fā)產(chǎn)品，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團又出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神”一號，涉足旅游行業(yè)。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運有限公司。
不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長?！拔覀冊卺t(yī)藥、旅游等領(lǐng)域的發(fā)展都不像炊具公司那么快。就算這些是掙錢行業(yè)，但業(yè)務(wù)沒發(fā)展也沒用?！碧K增福說。
回到老路上
炊具似乎并不是一個充滿想像力的領(lǐng)域，生產(chǎn)的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經(jīng)沒有繼續(xù)追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進入中國市場。特福品牌隸屬于法國賽博集團，這個集團已擁有4大國際品牌，包括特福、好運達、萬能和KRUPS。作為世界小家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，賽博集團在2003年的營業(yè)額高達24億歐元。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上。但實際上，最大的差異還是在產(chǎn)品的專業(yè)化程度上，這一點在高檔商場的柜臺上一看便知。國際品牌對產(chǎn)品的精雕細琢遠遠超過了國內(nèi)品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產(chǎn)品售價1100多元。這個品牌的鍋具設(shè)計擁有的無滴漏設(shè)計，讓使用者不用擔心向外倒湯時會流到鍋體上。同時，它的手柄與鍋體之間的距離也是經(jīng)過精心測算的，不會因為鍋中的水沸騰而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設(shè)計，包括兩層不銹鋼和中間厚達6.4毫米的鋁塊。這樣的設(shè)計可以有效控制鍋底熱脹冷縮時的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產(chǎn)品的專業(yè)化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經(jīng)歷了不算成功的多元化之后，面對愛仕達的強勢跟進，蘇泊爾覺得還是要回到老路上。“蘇泊爾產(chǎn)品的核心競爭力還是在做鍋上。”蘇增福說，“產(chǎn)品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上。我們的一些設(shè)備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾?！碧K增福更加重視研發(fā)，他把每年95%的利潤投入技術(shù)改造和研發(fā)上。
蘇泊爾集團每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術(shù)部，有20多人。作為迄今為止國內(nèi)第一家炊具研究所，他們的研究重點是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā)。
蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點鼠標的層面上，“我跟工程師講，你用一個圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的?！眾A生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌?nèi)容。正是這一次次的蒸飯實驗，讓科研人員從詳細的數(shù)據(jù)和實驗報告看到了水溫、壓力等因素是如何會影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產(chǎn)品有很強的地域性，與當?shù)氐娘嬍沉晳T密切相關(guān)。國外產(chǎn)品并不是最好的效仿對象。”
“蘇泊爾在炊具領(lǐng)域可以發(fā)揮的空間還很大。國外企業(yè)的年產(chǎn)值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應(yīng)該爭取做到世界第一?！边@是蘇增福給蘇泊爾設(shè)立的目標，實際這一目標的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎？
8.旅游競爭分析模板
為什么旅游目的地之間競爭越來越激烈了？
針對這樣的問題，我們一定要具體問題具體分析，旅游目的地的競爭，主要還是旅游資源的競爭，有了旅游資源，就有了經(jīng)濟來源，旅游資源可以帶動一大批上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以，我們一定要合理的利用旅游資源，保護好生態(tài)環(huán)境。
9.旅游競爭分析應(yīng)該包括什么內(nèi)容
（一）中外旅游市場營銷比較
1 ．中外旅行社營銷管理比較
由于中外旅行社的市場不同、國情不同、發(fā)展歷程不同，因而在營銷管理上也存在著一定的差異。
( l ）旅行社營銷觀念比較
在營銷觀念上，中外旅行社之間受歷史因索的影響，二者之問差異明顯。西方旅行社的營銷觀念，深受其成熟的市場經(jīng)濟的影響，歷經(jīng)了市場營銷的整個發(fā)展演進過程，已由傳統(tǒng)的營銷觀念轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代營銷觀念，在市場競爭中，已牢固地樹立了營銷戰(zhàn)略觀念和全球營銷觀念，觀念的進步有力地支持了它們在市場中的競爭力。我國旅行社受旅游．業(yè)起步較晚的影響，尤其受計劃經(jīng)濟的影響，進行市場營銷尚處于初步發(fā)展階段，雖然我國大量借鑒了西方營銷理論和經(jīng)驗，但受市場發(fā)展不夠完善等因素的影響，營銷觀念大多處于傳統(tǒng)營銷觀念向新營銷觀念的轉(zhuǎn)變過程之中，有些旅行社甚至連傳統(tǒng)營銷觀念都不具備。比較而言，樹立和更新營銷觀念，應(yīng)是我國旅行社努力的方向之一。
( 2 ）旅行社市場營銷策略比較
① 產(chǎn)品策略不同。在產(chǎn)品策略上，我國旅行社承擔著產(chǎn)品生產(chǎn)職能，銷售先國外后國內(nèi)，產(chǎn)品種類單一；西方旅行社一般不承擔產(chǎn)品生產(chǎn)職能，銷售先國內(nèi)后國外，產(chǎn)品種類品種繁多，既包括現(xiàn)成的系列旅游產(chǎn)品，又包括臨時按旅游者要求而設(shè)計的產(chǎn)品甚至單項服務(wù)。
② 渠道策略不同。西方主要是旅游代理商支持近90 ％的銷量，旅游零售商連鎖化、專業(yè)化、技術(shù)化。我國旅行社則既充當組織者又充當接待者（被形象地稱為組團社和接待社），進人國際市場主要采用間接渠道。
③ 價格策略不同。中外旅行社在成本、竟爭需求、匯率、通貨膨脹的處理上基本相同，但在制定價格的技術(shù)上，差別很大，我國旅行社基本上采用成本加成法定價，而西方旅行社多根據(jù)市場供需情況的變化靈活定價。在政府對價格的影響下，我國與西方各國也存在較大差異。
④ 促銷策略不同。西方旅行社的促銷策略以顧客為中心，并采取有針對性的營銷，鼓勵全員營銷；而我國旅行社的促銷策略重國際、輕國內(nèi)，重中間商、輕旅游者的傾向明顯，傳播手段靠廣告，競爭靠削價，促銷形式單一，促銷水平較低。
由上述比較可以看出，中外旅行社在市場營銷上雖有共同之處，亦存在很大差異，也顯示了我國旅行社市場營銷存在的較大不足，面對未來市場競爭，必須有效地提高自身的營銷能力。
2 ．中外旅游市場營銷的發(fā)展比較
我國旅游業(yè)同西方旅游業(yè)相比，西方旅游業(yè)的發(fā)達水平高于我國旅游的發(fā)展水平，相應(yīng)地，我國市場營銷水平落后于西方市場營銷水平，存在明顯的差距。西方旅游業(yè)快速發(fā)展中，經(jīng)歷了與物質(zhì)產(chǎn)品行業(yè)相同的過程，從資本主義發(fā)展的初期至今，完整經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、社會營銷觀念等營銷觀念的演變過程，市場營銷在其旅游業(yè)的運用，也發(fā)展到了較高水平。
我國旅游業(yè)的起步較晚，其全面發(fā)展始于20 世紀80 年代，進人80 年代中期，出現(xiàn)了第一次發(fā)展高潮，由于國際旅游入境的大幅增加，使旅游業(yè)面臨空前激烈的競爭局面。在這種背景下，旅行社自身的主動銷售行為開始出現(xiàn)，市場營銷被正式引進到旅游業(yè)。特別是進人20 世紀90 年代后期，旅游市場出現(xiàn)了供大于求的局面，旅行社的經(jīng)營市場意識從覺醒走向成熟，全面的市場營銷觀點與方法開始為旅行社界所認可，傳統(tǒng)的銷售過渡到了比較成熟的市場營銷，旅行社的市場行為也從簡．單的銷售行為，開始轉(zhuǎn)向了市場營銷。旅行社開始調(diào)查、研究、預(yù)測市場需求，設(shè)計白己的產(chǎn)品，調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定現(xiàn)實日標市場和促銷策略，預(yù)測未來潛在市場，進行先期的市場培育，注承旅游者對旅游產(chǎn)品質(zhì)量的反映和處理，抓好售后服務(wù)等。
3 ．市場營銷策略比較
西方旅游市場營銷管理由于受完善的營銷理論及市場環(huán)境影響，營銷策略的發(fā)展已相當完善。表現(xiàn)在產(chǎn)品策略上，生產(chǎn)職能明確，產(chǎn)品主體清晰，發(fā)展模式由國內(nèi)到國外，產(chǎn)品種類多種多樣，產(chǎn)品的系列化、個性化特點突出；表現(xiàn)在渠道策略上，西方已形成完整的“四級系統(tǒng)”，渠道間相互支持，網(wǎng)絡(luò)間相互溝通；表現(xiàn)在價格策略上，定價基礎(chǔ)牢固（根據(jù)市場供求而定），旅行社自主性強，干擾因素相對較少，對政策的依賴程度小，產(chǎn)品的價格形式多樣化，顧客的選擇空間大，價格競爭力強；表現(xiàn)在促銷策略上，圍繞顧客設(shè)計促銷策略，對市場促銷針對性強。加之促銷中龐大的資金支持和全員營銷的推動，促銷已成為旅行社成功的推動器。
比較而一言，我國的旅游市場營銷，雖然起步較晚，但在成功借鑒西方進步營銷理論和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，近年來發(fā)展迅速，不論在國內(nèi)、國際市場上都有不俗的表現(xiàn)，但從市場營銷整體發(fā)展水平來說，與西方仍有較大差距。在產(chǎn)品上，生產(chǎn)、銷售的職能不明，產(chǎn)品開發(fā)緩慢，缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品種類單一，觀光旅游仍占據(jù)大半個產(chǎn)品市場。在產(chǎn)品價格上，決策的方法仍以成本加成法為主，受干擾因素較多，價格的調(diào)整與市場需求之間協(xié)調(diào)性不高。在渠道策略上，過重依賴中間商，直接營銷渠道尚沒有很好的利用和發(fā)展。促銷上，形式單一，對廣告促銷手段過分依賴，削價競爭的傾向有待于進一步克服。
通過中外旅游市場營銷比較分析，雖然我國旅游市場營銷相對于西方仍存在一定的不足，但各方面已開始迅速發(fā)展。受我國旅游資源豐富，發(fā)展政策日趨寬松，以及人力資源充足等積極因素的支持，我國旅游市場營銷乃至整個旅游業(yè)的騰飛是指日可待的。
（二）國際旅游市場營悄組合策略
1 ．國際旅游市場的產(chǎn)品策略
( 1 ）同中求異
旅游產(chǎn)品的對象可分為國內(nèi)旅游者和國際旅游者兩大類型。由于這兩種不同類型的旅游主體其文化傳統(tǒng)和生活環(huán)境的差異，使他們在審美情趣、價值觀念、思維方式和行為準則等方面存在很大差別。這些相對穩(wěn)固的社會性觀念滲透在他們各白的心理素質(zhì)中，支配著他們的思想和行動，使他們在旅游產(chǎn)品的價值判斷、消費偏好上存在著明顯的差別。
旅游者之所以不惜花費巨資，不辭辛勞地到國外觀光旅游，就是為了領(lǐng)略異國情調(diào)、體驗異族風俗、觀賞異地景觀，以滿足其求異的心理、店求。因此，制定國際旅游市場的產(chǎn)品策略要突出“異”字。從形式到內(nèi)容，民族特色越濃郁、文化差異越顯著的旅游產(chǎn)品，就越能吸引外國旅游者。
( 2 ）產(chǎn)品組合
搞好旅游產(chǎn)品組合是國際旅游市場上的一條重要的產(chǎn)品策略。開發(fā)國際旅游產(chǎn)品，很重要的一條是堅持以市場導(dǎo)向為原則，在不改變旅游產(chǎn)品的情況下，對旅游產(chǎn)品進行重新設(shè)計、規(guī)劃、組合，以便更有效地滿足旅游者的需求。方法有兩種：一種是利用本國現(xiàn)有的基本景點，或?qū)⑵渲幸恍┚哂邢嗤缹W(xué)風格或類似性質(zhì)的旅游景點（或項口）結(jié)合在一起，組合成某項專題旅游產(chǎn)品。如我國近年推出的新加坡、馬來西亞、泰國三國旅游線就是運用這種組合方法。另一種方法是將其中一些特色反差較大的旅游景點或項目組合在一起，形成另一種富有二一吸引力的旅游產(chǎn)品。
( 3 ）因地制宜
中囚地域遼闊，在地現(xiàn)環(huán)境區(qū)域差異規(guī)律支配下 ，形成了多姿多彩的自然景觀；中國又是一個具有5000 年悠久歷史的文化古國，共有卜分豐富的文化遺產(chǎn)。秦始皇兵馬俑、古長城等都是在國際上不可替代的旅游資源優(yōu)勢，開展國際旅游要因地制宜地利用這些資源優(yōu)勢。
( 4 ）豐富多彩
近年來我國旅游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍以觀光度假和商務(wù)旅游為主，兩者占旅游產(chǎn)品總量2 / 3 還多，其他旅游產(chǎn)品不到1/3。旅游產(chǎn)品形式單一，大大制約了我國旅游產(chǎn)品的市場吸引力。并且觀光度假和商務(wù)旅游也僅停留于資源的表層開發(fā)，影響了旅游產(chǎn)品的增值能力。因此，深層次發(fā)展觀光度假和商務(wù)旅游，不斷開發(fā)新的旅游產(chǎn)品成為當務(wù)之急。
中國目前每年的國際商務(wù)旅游支出約有42 億美元，約占亞洲商旅市場的17 % ，若加上國內(nèi)商務(wù)旅行支出，總的市場支出約為人民幣2000 億元。即將在中國舉辦的2008 年奧運會和2010 年此博會，更為中國商旅市場創(chuàng)造了極大的發(fā)展空間。資本的嗅覺無疑是最靈敏的。美國運通、羅森· 布魯斯等全球較大的專業(yè)商旅服務(wù)公司已經(jīng)通過各種形式相繼涉足中國商旅市場。我國目前在商務(wù)旅游領(lǐng)域急需解決的首要問題，就是培育專業(yè)的商務(wù)旅游公司。
此外，應(yīng)加大開發(fā)旅游新產(chǎn)品的力度，不斷推出文化類、康體類、教育類、交通類、探險類、生態(tài)類、節(jié)慶類、養(yǎng)生類和主題類等旅游新產(chǎn)品，以增加我國旅游產(chǎn)品的市場吸引力。2 ．國際旅游市場的定價策略
( l ）國別定價策略
在國際旅游市場營銷的定價決策中，旅行社必須首先決定：產(chǎn)品價格是與世界各地保持一致，還是針對各國的不同情況制定不同的價格。旅行社實行統(tǒng)一定價，有利于在世界上樹立產(chǎn)品的統(tǒng)一形象，作出統(tǒng)一的市場定位戰(zhàn)略，便于控制整個營銷活動。但由于各國價格競爭、匯率、稅收等的差異情況，實行差別定價更適合各國的不同情況。旅行社究竟采取哪種定價策略，取決于以下情況：① 旅行社日標。如果旅行社在各國的營銷目標一致，宜采用統(tǒng)一定價；但如果旅行社在各國的營銷目標不同，宜采用差別定價。
② 競爭條件。如果旅游產(chǎn)品在各國市場上的競爭地位一樣，可采用統(tǒng)一定價策略；反之，可采用差別定價策略。
③ 旅游產(chǎn)品的生命周期。如果旅游產(chǎn)品在各國都處于相同的生命周期階段，旅行社宜采用統(tǒng)一定價策略；反之，應(yīng)采用差別定價策略。
④ 銷售渠道。各國銷售渠道的結(jié)構(gòu)和效率如果相同，則宜采用統(tǒng)一定價策略；如果不同，在銷售渠道的結(jié)構(gòu)和效率好的國家，價格宜定得低些，在銷售渠道結(jié)構(gòu)和效率差的國家，價格宜定得高些。
( 2 ）匯率變動與價格策略
① 匯率上升時的價格策略。人民幣匯率上升意味著人民幣升值，這相當于產(chǎn)品的外匯價格提高，從而銷售收人增加；同時，人民幣升慎，會使旅游產(chǎn)品的成本降低，這兩者綜合影響，使旅游產(chǎn)品的銷售利潤增加。此時，我們既可選用人民幣來報價以提高收入，又可通過降低產(chǎn)品的銷售價格，以吸引更多的游客。② 匯率下跌時的價格策略。人民幣匯率下跌意味著人民幣貶值，意味著產(chǎn)品成本提高。這時，我們既可選用外幣來報價以提高收人，也可使用人民幣報價，以吸引更多的游客。
3 ．國際旅游市場的渠道策略
傳統(tǒng)的銷售渠道是旅游供應(yīng)商、旅游批發(fā)商和旅游零售商組成的松散網(wǎng)絡(luò)，渠道成員獨立經(jīng)營、自負盈虧，他們之間聯(lián)系時主要是討價還價，談判買賣條件。近年來，銷售渠道體系逐漸向聯(lián)合化發(fā)展，由渠道某一成員領(lǐng)導(dǎo)、組織，并控制整個渠道體系，渠道成員之問通過加強合作，使整個渠道體系的利潤得以提高。渠道聯(lián)合可分為縱向聯(lián)合和橫向聯(lián)合兩種。
( l ）縱向聯(lián)合銷售渠道
縱向聯(lián)合銷售渠道是由旅游供應(yīng)商、旅游批發(fā)商和旅游零售商組成的完整、統(tǒng)一的渠道體系?？v向聯(lián)合銷售體系有二種類型：第一，法人吧縱向聯(lián)合銷代體系。第二，契約型縱向聯(lián)合銷售體系。第三，管理型縱向聯(lián)合銷售體系。( 2 ）橫向聯(lián)合銷售渠道
橫向聯(lián)合銷售渠道是由兩個或兩個以上同一環(huán)節(jié)旅游供應(yīng)商、旅游批發(fā)商或旅游零瞥商進行短期或長期的聯(lián)合經(jīng)營，或者聯(lián)合起來成立一個新的經(jīng)營單位，這種組織方式稱為橫向聯(lián)合銷售渠道。采取這種渠道，可提高廣告、營銷調(diào)研等工作的效率。
4 ．國際旅游市場的促銷策略
( l ）廣告促銷策略
旅行社在做國際旅游廣告時一般有兩種選擇：一種是由旅行社內(nèi)部的廣告部門做廣告業(yè)務(wù)；另一種是委托廣告代理商代辦廣告業(yè)務(wù)。由于國際旅游廣告存在語言文字、教育、文化水平、風俗習慣、政府法規(guī)的差異，委托當?shù)貜V告代理商代理，容易取得預(yù)期效果。選擇廣告代理商時，要考慮以下幾個問題：① 廣告代理商的背景。廣告代理商的性質(zhì)和經(jīng)營廣告業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、發(fā)展歷史和發(fā)展情況、公司人員及其顧客情況、經(jīng)營宗旨和經(jīng)營方式等。
② 廣告公司的能力經(jīng)驗。
③ 廣告公司的聲譽。它包括廣告代理公司與其委托人之間合作的情況、公司人員的工作態(tài)度和精神面貌、委托人及公眾對公司的印象和評價等。( 2 ）銷售促進策略
銷售促進活動在某些國家會受到限制。有些國家的法律規(guī)定，銷售促進活動只有獲得許可才能開展，有些國家的法律對批零交易的折扣比率加以嚴格限制，等等。旅行社在國際旅游市場上開展銷售促進時，應(yīng)事先了解這些限制或規(guī)定。
( 3 ）營銷公關(guān)策略
國際營銷公關(guān)所面對的公眾處于不同的國家和地區(qū)，有著不同的社會文化背景，其語言、風俗、生活方式都有很大差異，因此，制定國際旅游市場的營銷策略時應(yīng)注意以下問題：
① 了解外國公眾對旅行社及旅游產(chǎn)品的態(tài)度以及客源國有關(guān)的經(jīng)濟、政治和社會情況。
② 了解并善用外國公眾經(jīng)常接觸的新聞傳播媒介。因為新聞傳播媒介是營銷公關(guān)傳播最常用、最有效的一種方式。
③ 要使自己傳播的信息從內(nèi)容到形式符合外國公眾的語言、文化、風俗習慣，以便他們接受。
④ 根據(jù)本旅行社的需要和可能，支持和贊助當?shù)氐纳鐣l(fā)展計劃、社會慈善事業(yè)、文化體育活動等。
⑤ 尊重當?shù)氐娘L俗習慣，參加當?shù)氐纳缃换顒印? 4 ）國際旅游市場的人員推銷策略
國際旅游市場人員推銷的環(huán)境比國內(nèi)旅游市場人員推銷的環(huán)境要復(fù)雜得多，因而對人員的要求也就高得多。在國際旅游市場營銷葉，，推銷人員可選用本國人員，也可以選用市場所在國和其他國家的推銷人員。
① 招聘
招聘是搞好人員推銷的基礎(chǔ)。從事國際旅游市場營銷的推銷人員除應(yīng)具備國內(nèi)推銷人員的全部條件外，還須具備果斷決策的能力、市場調(diào)研的才能、文化適應(yīng)能力。
② 培訓(xùn)
旅行社在推銷人員的培訓(xùn)中，對本國推銷人員和外籍推銷人員的培訓(xùn)重點應(yīng)有所不同。對本國推銷人員培訓(xùn)貢點應(yīng)放在熟悉不同國家的文化背景上，加強外語、禮儀、生活習慣和商業(yè)風俗等的訓(xùn)練。對外籍推銷人員的培訓(xùn)，重點應(yīng)放在讓他們了解本產(chǎn)品特點、掌握必要的推銷技巧上。
③ 激勵
來自不同文化背景國家的人有著不同的需求和行為動機，旅行社應(yīng)了解不同文化背景的推銷人員的個人貓求和行為動機，有針對性地使用激勵措施，充分調(diào)動推銷人員的積極性。
