領(lǐng)導(dǎo)的激勵方法問題(領(lǐng)導(dǎo)激勵的方式)
1.領(lǐng)導(dǎo)激勵的方式有哪些
激勵是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些目標(biāo)的愿望程度。
激勵藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)給予團(tuán)隊(duì)成員的巨大動力，這一動力能夠極大地鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情和創(chuàng)造精神，加速組織目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的激勵，可以使下屬意識到自己在群體中的位置和價(jià)值，在領(lǐng)導(dǎo)心中的形象；領(lǐng)導(dǎo)的激勵，可以滿足下屬的榮譽(yù)感和成就感，使其在精神和物質(zhì)上受到鼓勵；領(lǐng)導(dǎo)的激勵也是下屬工作的精神動力；領(lǐng)導(dǎo)的激勵，還能夠密切上下級的關(guān)系，有利于上下團(tuán)結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)激勵不僅表明了領(lǐng)導(dǎo)對下屬的肯定和賞識，還表明領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注下屬的事情，對他的一言一行都很關(guān)心。
1.形象激勵。現(xiàn)代管理心理學(xué)的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)形象是調(diào)動勞動者積極性的不可缺少的、有時(shí)甚至是起決定作用的因素。
這主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者所處的地位和應(yīng)起的作用所決定的。領(lǐng)導(dǎo)者處在眾人矚目的位置上，他既是一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者，又是一個(gè)示范引導(dǎo)者，他的一言一行、所作所為很容易引起下屬的學(xué)習(xí)和效仿，下屬希望領(lǐng)導(dǎo)者做出表率。
因此，高明的領(lǐng)導(dǎo)者很會利用自己獨(dú)具的形象激勵優(yōu)勢，在水平、作風(fēng)、精神、情感等方面去影響、鼓舞、激勵自己的下屬。[1] 2.賞識激勵。
就是領(lǐng)導(dǎo)者對有才能、有抱負(fù)的群體成員予以重視，對有智力型貢獻(xiàn)的勞動者給予肯定和贊揚(yáng)，并為之提供實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)造的機(jī)會和條件。賞識激勵是激勵的最高層次，實(shí)際上就是滿足下屬的一種高級精神需要，使下屬的自尊感、榮譽(yù)感、參與感和責(zé)任感都得以滿足和實(shí)現(xiàn)，并能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和潛力。
3.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)激勵是一種高層次的激勵方式，是一定層次的組織對下屬的單位和個(gè)人授予的一種榮譽(yù)稱號。
被授予榮譽(yù)稱號，表明被承認(rèn)是大家學(xué)習(xí)的榜樣，標(biāo)志著某方面追求的成功和自我價(jià)值的增值，是對一種高級精神需要的滿足，對一個(gè)有才干、有抱負(fù)的人來說，這無疑是一種巨大的鞭策，將起長久的激勵作用。4.信任激勵。
信任是對人的價(jià)值的一種肯定。人們在受到信任以后，便能產(chǎn)生榮譽(yù)感，激發(fā)責(zé)任感，增強(qiáng)事業(yè)感。
尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者給予的信任與個(gè)人的意向、興趣、愛好相吻合時(shí)，下屬工作起來，不僅不是一種負(fù)擔(dān)，而且是一種享受，并能激發(fā)起人們的更大積極性。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，就在于利用人們求好向上的心理，加以正確引導(dǎo)，激勵他們前進(jìn)，使下級的積極性能夠充分發(fā)揮出來。
5.榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。
作為領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會把人們的行為導(dǎo)向組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個(gè)道理。
榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就是權(quán)威性。
6.目標(biāo)激勵。人的需求確定了人行動的目標(biāo)，人的行動都是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，當(dāng)人們有意識地明確自己的行動目標(biāo)，并把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對照，知道自己前進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，其行動的積極性就會持續(xù)和高漲。
在領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)制定、分解時(shí)，目標(biāo)的難度應(yīng)以中等為宜，目標(biāo)難度太大，容易令人失去信心；目標(biāo)難度過小，又激發(fā)不出下屬應(yīng)有的干勁；只有跳一跳，才能夠得著的目標(biāo)，人的積極性才是最高的，因?yàn)檫@樣的目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值最大。7.能力激勵。
每個(gè)人都有自己發(fā)展自己能力的需求。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。
培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。
工作內(nèi)容激勵是用工作本身來激勵下屬是最有意義的一種激勵方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者能讓下屬干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解下屬的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。8.行政激勵。
是國家行政機(jī)構(gòu)和各級組織按照一定的法規(guī)程序給予的具有行政權(quán)威性的獎勵和處罰。這也是激勵的一種主要方式，主要形式有：按照法律規(guī)定和條令條例給予的警告、記過、記大過、留用察看、開除等處罰和嘉獎、三等功、二等功、一等功、榮譽(yù)稱號等獎勵；各級組織經(jīng)過群眾性的評比而確定的各類委員、代表、標(biāo)兵、模范、先進(jìn)工作者等以及對其罷免；國家、軍隊(duì)、地方評定的科技進(jìn)步成果獎和科學(xué)發(fā)明獎等等。
行政激勵具有鮮明的法規(guī)性、權(quán)威性、永久性和嚴(yán)肅性的特點(diǎn)。所謂法規(guī)性，就是要嚴(yán)格執(zhí)行法律和條令條例以及有關(guān)規(guī)定，不能有隨意性；所謂權(quán)威性，就是以國家和行政組織名義出現(xiàn)的，對激勵對象有著十分重大的影響；所謂永久性，就是一般要“記錄在案”，在激勵對象身上能留下長遠(yuǎn)的“印記”，甚至是影響終生；所謂嚴(yán)肅性，就是要按照嚴(yán)格的程序和規(guī)定進(jìn)行，并以一定的形式公布于眾。
9.反向激勵。就是指領(lǐng)導(dǎo)者通過向下屬的心理施加反向的負(fù)刺激，來激發(fā)他們的自尊心和榮譽(yù)感的方法。
其通常的做法是，領(lǐng)導(dǎo)者針對下屬爭強(qiáng)好勝的心理狀態(tài)，有意識地直接或間接地向下屬表達(dá)諸如懷疑、否定之類的信息，來適度地觸動他們的自尊心，使其從內(nèi)心產(chǎn)生一種保持自尊的強(qiáng)。
2.領(lǐng)導(dǎo)激勵的技巧主要有哪幾種
根據(jù)中國培訓(xùn)網(wǎng)的關(guān)于管理者激勵員工的內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)激勵員工可以從以下方向入手：
1.金錢+精神
金錢是對員工強(qiáng)大的物質(zhì)激勵，這種物質(zhì)激勵是提高員工積極性很重要的一個(gè)方面。當(dāng)然僅有物質(zhì)激勵顯然是不夠的。根據(jù)需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當(dāng)這一層次需要得到相對滿足后，人們就會重視其他方面的需要，總希望得到社會和組織的尊重、重視和認(rèn)可。一是物質(zhì)金錢激勵，小組成員的獎金是一般員工的X倍，而且是按月刺激，達(dá)到指定任務(wù)就給獎勵，任務(wù)全部完成后還要追加。二是精神激勵，主要是高層管理人員對這些年輕人給予充分重視，給其重大的任務(wù)，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓他們的潛能得到充分發(fā)揮。這兩種方式相結(jié)合能夠取得了很好的效果.
2.公平原則
很多員工往往喜歡不斷與他人進(jìn)行比較，并對公平與否的程度做出判斷，從而對自己工作積極性產(chǎn)生影響。當(dāng)組織中出現(xiàn)照顧個(gè)人情面、徇私舞弊、拉幫結(jié)派較多時(shí)，就會產(chǎn)生不公平感。組織只有消除這些不合理的現(xiàn)象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平?！敖痿~缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項(xiàng)工作的透明度，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制，也保證的管理的公平機(jī)制。
3.無形與有形之間
無形的管理是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則，必須真正建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是高層決策者的重要任務(wù)，必須根據(jù)市場情況、顧客需求、技術(shù)發(fā)展來正確制定，使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)能得到社會的承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和價(jià)值。員工看到了這點(diǎn)，就會看到實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的希望。另外，更重要的一方面是要讓員工看到，組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，個(gè)人也是在不斷地向自身的目標(biāo)前進(jìn)。這樣的一種激勵機(jī)制是內(nèi)生的，比管理者苦口婆心地嘮叨一百遍努力工作有效的多。
3.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)基礎(chǔ)簡答題什么是激勵
針對不同工作職責(zé)的員工，有不同的激勵方法，不能一概而論。
一般而言，薪酬激勵是最有效的激勵方法，但是對于技術(shù)性人才及核心人才等，可能他們更需要的卻是有長遠(yuǎn)的發(fā)展空間及一些長期激勵。\r\n華恒智信在員工激勵方面有多年的咨詢經(jīng)歷，也積累了深厚的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對于員工激勵方法，需要物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合，同時(shí)，可以從正向激勵和負(fù)向激勵兩方面來進(jìn)行思考。
對于正向激勵體系，包括工資與獎金，分紅與股權(quán)，在職消費(fèi)，旅游度假計(jì)劃，超額業(yè)績獎，人才培養(yǎng)獎等，負(fù)向激勵包括違規(guī)積分制，調(diào)崗歷任管理等。\r\n以上，希望對你有所幫助，如果想詳細(xì)了解，可以私信我。
4.有效的領(lǐng)導(dǎo)激勵方法
要充分調(diào)動人的積極性，達(dá)到組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的目的，就應(yīng)該懂得正確的人事激勵原則。
要在正確的激勵原則指導(dǎo)下制定激勵措施。 1.了解員工的心理需求和人格類型 激勵是為了調(diào)動人們的積極性，滿足人的正當(dāng)?shù)?、合理的需要而?shí)施的行為，因此在制定激勵措施前，要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，以確實(shí)掌握人們的基本需要是什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調(diào)動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。
不同的人格，其取向也不同。人格類型劃分方法很多，主要指內(nèi)向和外向兩種人格取向。
內(nèi)向者態(tài)度內(nèi)向，受追求權(quán)力，受社會尊重等需求推動。 員工不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生了不同的動機(jī)，這就要求管理者針對不同動機(jī)采取不同的激勵方法。
2.正確地分析員工的工作動機(jī) 員工的工作動機(jī)的強(qiáng)度，不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報(bào)酬的心理需求的滿足感。研究材料表明，員工努力工作可能取決于下列因素： （1）計(jì)自己做出的努力能否達(dá)到或超出管理目標(biāo)的可能性； （2）若達(dá)到目標(biāo)，其獲得獎償?shù)目赡苄裕? （3）外在報(bào)酬滿足需求的可能性； （4）工作中滿足心理需求的可能性； （5）對這些需求的滿足所做的評價(jià)。
3.滿足員工的外在需求 所有的員工都希望從工作中獲得滿足，最一般的最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在滿足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演出角色、受人尊重以及個(gè)人成就與權(quán)力的象征。
工資的激勵作用取決于許多具體的條件：①人格特征；②成就需要；③經(jīng)濟(jì)背景等。 4.注重員工的內(nèi)在需求 工作除了滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。
工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往，顯示才能，施展抱負(fù)，行使權(quán)力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng)造力，獲得社會尊重等需求。
員工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，不會有很高的工作熱情。追求心理上需求滿足的人，則把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。
5.采取合理的激勵措施 激勵的效果與激勵措施的科學(xué)合理程度有密切關(guān)系。激勵措施科學(xué)合理，人們的心理接受度大，調(diào)動人們的積極性大。
激勵措施不合理，人們會在心理上產(chǎn)生排斥感，甚至于挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件是要使人員心理上都能接受，這是一個(gè)非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調(diào)動全體人員的積極性。
6.貫徹人盡其責(zé) 要求人員各盡其力，各負(fù)其責(zé)，才能增強(qiáng)工作人員的責(zé)任心與事業(yè)心，充分調(diào)動工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情，更好地完成本職工作。每個(gè)人竭盡全力做好本職工作，企業(yè)的整體工作就做好了。
7.實(shí)行按勞分配 按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻(xiàn)較大的人員的積極性，也可以體現(xiàn)腦力與體力勞動，復(fù)雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。 8.重視社會心理 一個(gè)團(tuán)體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺悟、勞動態(tài)度、集體風(fēng)尚等因素有關(guān)，而且與整個(gè)社會輿論、社會風(fēng)尚密切相關(guān)。
因此，制定激勵措施，不僅要立足企業(yè)本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風(fēng)尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。 日本的一個(gè)青年煙中伸夫，在京都花了3億日元建了一所“京都貴婦人大飯店”。
他的經(jīng)營方法跟別人不同。開業(yè)典禮時(shí)，他沒有招待任何一位同行的領(lǐng)導(dǎo)，他雇用的員工，全是20歲左右的充滿朝氣和活力的年輕人。
他對員工們說：“這個(gè)大飯店是個(gè)可容納150人的旅館。員工只有12個(gè)人。
與國內(nèi)其他旅館業(yè)一間套房平均有員工1.5人比較，確實(shí)夠少了。但是我會給你們優(yōu)厚的薪金。
你們自己事實(shí)上就是領(lǐng)導(dǎo)?！? “士為知己者死”。
這種不把員工當(dāng)下人的經(jīng)營方法收到了顯著效果。本來要50名員工才做得好的工作，因?yàn)檫@些年輕人被領(lǐng)導(dǎo)看重，他們都心甘情愿地拼命賣力。
因此，12個(gè)人把工作做得盡善盡美，每個(gè)月的營業(yè)額都在直線上升。 可以說煙中伸夫賺錢的秘訣就是很好地運(yùn)用了人事激勵的基本原則。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者在制定激勵措施時(shí)，應(yīng)該按照正確的激勵原則去制定，這樣，才能取得很好的效果。 八招有效激勵員工： 第一招 目標(biāo)激勵 所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)相結(jié)合，使屬員在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標(biāo)緊緊聯(lián)系。
目標(biāo)激勵包括：設(shè)置、實(shí)施和檢查目標(biāo)三個(gè)階段。在制定目標(biāo)時(shí)須注意，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況來制定可行的目標(biāo)。
一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標(biāo)，會產(chǎn)生適得其反的作用。
主管可以對團(tuán)隊(duì)或個(gè)人制定并下達(dá)切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)，并定期檢查，使其朝著各自的目標(biāo)去努力、拼搏。 第二招 數(shù)據(jù)激勵 運(yùn)用數(shù)據(jù)顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進(jìn)取心。
對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，要進(jìn)行定量考核，并制定公布考核結(jié)果，這樣可以使屬。
5.管理者激勵下屬的基本方法有哪些
管理者對下屬正確的激勵，會促進(jìn)員工的主動性?；痉椒ㄓ幸韵聨讉€(gè)方面：
1：管理者對下屬最直接的激勵就是獎金的激勵，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎金作為獎勵，會激發(fā)此員工的積極性，同時(shí)激發(fā)其他員工的積極性。
2：管理者可以通過口頭表揚(yáng)的方式，對員工進(jìn)行鼓勵，同時(shí)對落后員工進(jìn)行批評，設(shè)立員工排名表，讓員工的進(jìn)步在數(shù)據(jù)上一目了然的表現(xiàn)出來。
3：管理者對下屬進(jìn)行物品的獎勵，可以是車、包或是吃飯，旅游都可以，通過獎勵員工想要的物品，激勵員工。
4：可以建立晉升制度，對員工有所培養(yǎng)，讓員工感覺到自己的升職的空間。
6.激勵的方法包括哪些
比薪水更有效的激勵方法：胡蘿卜原則 員工只有感覺到自己被尊重、被信任，才會竭盡全力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智。
因此，尊重與信任應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)管理的第一宗旨。 企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。
由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合（二）多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵的原則（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個(gè)重要因素。
7.請談?wù)劕F(xiàn)行激勵方式存在的問題,管理者未來可從哪些方面完善激勵機(jī)制
當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題
在我國國有企業(yè)中，現(xiàn)行的激勵方式和手段比較單一，主要依賴于以下三種：第一種是物質(zhì)報(bào)酬。指固定的工資（或年薪）、獎金、各種福利等。一些上市的國有企業(yè)包括股票和股票期權(quán)兩種報(bào)酬。第二種是是職位的升遷。利用行政職位的變動，激勵經(jīng)營者的經(jīng)營行為。第三種是精神激勵。授予各種榮譽(yù)，獎勵工作先進(jìn)者。
按赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時(shí)，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構(gòu)成很大的不滿足。赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調(diào)動員工的積極性應(yīng)從激勵因素入手，使人們對工作產(chǎn)生熱情，從中體驗(yàn)到責(zé)任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵作用。
很顯然，上述國有企業(yè)激勵方式中，工資、獎金屬于保健因素，職位升遷和榮譽(yù)獎勵屬于激勵因素。這三種激勵方式都具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的人力資源激勵特征，都存在一些問題：一是物質(zhì)激勵平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。工資、獎金的發(fā)放論字排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業(yè)績一般者反而是一種保護(hù)。二是榮譽(yù)激勵缺乏權(quán)威性。一些榮譽(yù)的評定沒有嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)，評定的對象有“輪流坐莊”現(xiàn)象，精神激勵的作用在逐漸減弱。三是職位升遷有效用遞減規(guī)律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業(yè)績也突出，但是過了一段時(shí)間，就會慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。四是激勵的短期行為較多。培養(yǎng)員工對企業(yè)的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。
首先，激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。激勵自然也有很多種，比如物質(zhì)激勵，精神激勵等。物質(zhì)激勵最直接想到的方法就是給錢，或者給禮品等。精神激勵主要是上級的肯定，工作表揚(yáng)等。之所以要對員工進(jìn)行激勵，就是為了通過采用一定的方法，讓員工工作積極性更高，這就需要激發(fā)員工努力工作的動力。而每個(gè)人會成為其動力的原因不同，相應(yīng)采取的激勵方法也就不同。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想增強(qiáng)員工工作動力，就必須從員工的具體需求來進(jìn)行判斷，才能提供合理有效的激勵方法。即使提出的是激勵方法，但是并不是被激勵員工最關(guān)注和最看重的，那就會使激勵效果大打折扣。同樣，對于知識團(tuán)隊(duì)也是這樣，知識團(tuán)隊(duì)中不同的隊(duì)員，使其工作努力的動力是不同的，有的可能是錢，有的可能是領(lǐng)導(dǎo)的肯定，有的可能是成就感，有的可能是未來發(fā)展的機(jī)會和空間。因此，在激勵團(tuán)隊(duì)時(shí)，就不能只采取單一的精神激勵的方法，要結(jié)合具體隊(duì)員的需求，提出合理的激勵方法。建立的一定不能是一成不變的，而是要建立員工激勵要素差異化的激勵機(jī)制。（以上采納遲鐵峰）
8.我國高層管理人員的激勵制度存在什么問題
高層管理人員的激勵是不是 體現(xiàn)在股權(quán)獎勵，超高年薪，職位的提升，更多權(quán)利的授予。這些激勵很容易讓高層管理人員為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益，但是高層人員會不會忽略他的決策為企業(yè)帶來的社會效應(yīng)，會不會在帶來更對利潤的同時(shí)給企業(yè)帶來不好的社會影響，比如新華都唐駿。
所以高層的激勵不能限于物質(zhì)，權(quán)利，更應(yīng)該是精神的，老板與高層管理者在精神層面上是平等的，甚至是謙虛求教的。讓高層更有企業(yè)責(zé)任感，像一個(gè)人對自己家庭的那種責(zé)任。
以上是個(gè)人微弱的看法。
