企業(yè)績效收集數(shù)據(jù)的方法(簡述績效信息的收集方法)
1.簡述績效信息的收集方法
收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關鍵事件記錄法等。
對于生產、銷售、服務的數(shù)量、質量、時限等指標，按照規(guī)定由相關人員填寫原始記錄單，并定期進行匯總統(tǒng)計獲得績效考核有關信息，這是工作記錄法。
為了保證上述信息的真實有效性，管理者可以對上述信息進行抽查，保證記錄的真實性，這是定期抽查法。
檢查扣分法是針對關鍵業(yè)績指標中出現(xiàn)錯誤進行扣分事項進行檢查登記，發(fā)現(xiàn)一次記錄一次，以便為考核期末績效考核提供原始信息。
關鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄，關鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進行及時的激勵，對員工存在的問題進行及時的反饋和糾偏。
2.簡述績效信息的收集方法
收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關鍵事件記錄法等。
對于生產、銷售、服務的數(shù)量、質量、時限等指標，按照規(guī)定由相關人員填寫原始記錄單，并定期進行匯總統(tǒng)計獲得績效考核有關信息，這是工作記錄法。為了保證上述信息的真實有效性，管理者可以對上述信息進行抽查，保證記錄的真實性，這是定期抽查法。
檢查扣分法是針對關鍵業(yè)績指標中出現(xiàn)錯誤進行扣分事項進行檢查登記，發(fā)現(xiàn)一次記錄一次，以便為考核期末績效考核提供原始信息。 關鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄，關鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進行及時的激勵，對員工存在的問題進行及時的反饋和糾偏。
3.一般企業(yè)常用績效管理方法有哪些
1、目標管理法（MBO） 目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。
其基本程序為： （1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。 （2）在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標。
（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
采用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現(xiàn)的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2、360度考核 為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。 大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。
同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，并注重對他們的培訓，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復打分的現(xiàn)象。 3、關鍵績效指標法（KPI） 關鍵績效指標（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。
它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關鍵領域，并設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。
建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點： （1）把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題； （2）指標一般應比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動； （3）關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
（4）應符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標要具體； “M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現(xiàn)； “R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務相關； “T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。 KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據(jù)Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。
與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。
作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發(fā)展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點： 1、克服財務評估方法的短期行為； 2、使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標； 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動； 4、有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； 6、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展； 7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理。
4.如何做好績效原始數(shù)據(jù)的收集
我們公司績效已經實行兩年，各方面日趨完善，現(xiàn)在存在的問題是日常數(shù)據(jù)難以收集。
目前主要采取定量+定性關鍵事件進行考核，在實際工作中，像原本固有的報表或后臺有記錄的數(shù)據(jù)還是比較好收集的；但像一些需要第三方部門提供、沒有固定報表的數(shù)據(jù)，或需要日常進行記錄的原始數(shù)據(jù)是很難收集的。4 l$ |3 S7 K# ~& q 那么，請問你們公司績效數(shù)據(jù)是怎么收集的，有什么好的辦法可以解決日常數(shù)據(jù)收集難的問題？簡單地說，績效考核的實操過程就是制定績效考核指標、確定績效標準和指標計分方法、采集績效數(shù)據(jù)、核算指標實際值或實際完成結果、計算績效考核得分以及評定績效等級的過程。
其中，績效數(shù)據(jù)的采集是連接標準與結果的橋梁，績效指標如果沒有績效數(shù)據(jù)的支撐，那么也就無法反映出指標背后的工作價值，也將變得毫無意義。因此，建立科學、有效的績效數(shù)據(jù)采集渠道和管理制度顯得至關重要。
一、界定績效指標的定義、計算公式、評價標準等指標要素 績效數(shù)據(jù)的采集，需要依據(jù)績效指標的定義、計算公式及評定標準等內容，所以只有界定清楚了績效指標定義、計算公式等要素，才會知道需要采集什么數(shù)據(jù)及如何采集數(shù)據(jù)。也就是說明確界定績效指標的定義、計算公式、評價標準等指標要素，是績效數(shù)據(jù)采集的前提和基礎。
二、規(guī)范每項績效指標的采集周期、采集流程、統(tǒng)計口徑及數(shù)據(jù)表單 每項指標背后都有相關業(yè)務內容和工作流程，只有規(guī)范了績效指標的采集流程、采集周期、統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù)表單，才能夠保障績效數(shù)據(jù)的真實、客觀、有效。有些企業(yè)在績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面做得非常規(guī)范，如編制績效指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計作業(yè)指導書。
績效指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計作業(yè)指導書（樣板） ? 數(shù)據(jù)采集周期：是指績效指標所指內容的收集、處理和統(tǒng)計的管理周期，如每日統(tǒng)計員工考勤數(shù)據(jù)，每月收集周工作總結，每天統(tǒng)計倉庫進出料數(shù)據(jù)等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半年度、年度等。
? 數(shù)據(jù)采集流程：是指績效數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)產生（記錄）、數(shù)據(jù)處理（統(tǒng)計）到數(shù)據(jù)輸出（結果）全過程中的工作步驟和規(guī)范。? 數(shù)據(jù)提報流程：是指將績效指標的最終數(shù)據(jù)結果經過審核、復核、審批及提報到績效管理組織部門或績效考核信息系統(tǒng)的全過程中的工作步驟和規(guī)范。
? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑：是指績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計的范圍和尺度，如哪些數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計，哪些數(shù)據(jù)剔除不予統(tǒng)計，均需要同一級界定和說明，以免在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時發(fā)生數(shù)據(jù)重復、遺漏、超出范圍或錯誤的情況。? 數(shù)據(jù)表單/載體：是指承載績效指標數(shù)據(jù)的相關單據(jù)和報表，包括與績效指標數(shù)據(jù)相關的原始單據(jù)、統(tǒng)計報表及結果報表（通常也可以分為一級報表、二級報表、三級報表等）。
績效數(shù)據(jù)一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客戶方提供數(shù)據(jù)信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要將數(shù)據(jù)核查后才可以使用。如果沒有信息提供者，績效指標就得不到真實的數(shù)據(jù)，也就不可能進行好壞差異程度的衡量。
三、明確各部門的數(shù)據(jù)收集責任，將指標數(shù)據(jù)采集落實到人 每個部門既是被考核部門，同時也是績效數(shù)據(jù)提供部門，特別是職能管理部門或者是每項業(yè)務的歸口管理部門。同時，需要明確指定每個績效指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計崗位，將績效指標的數(shù)據(jù)落實到人。
? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門：也稱數(shù)據(jù)來源部門或數(shù)據(jù)提供部門，是指負責統(tǒng)計或管理該績效指標數(shù)據(jù)的單位/部門，一般對該績效指標具有相應的管理權限或責任義務，對指標數(shù)據(jù)結果的準確性、真實性等承擔主要責任，需要規(guī)范指標數(shù)據(jù)的采集、統(tǒng)計等過程。為體現(xiàn)相互監(jiān)督、相互獨立、公平的原則，指標數(shù)據(jù)一般不能由被考核主體自己提供，通常由該績效指標的第三方管理部門或內外部客戶部門（該指標的考核結果能夠反映出被考核主體對統(tǒng)計部門的工作貢獻或服務結果）。
如果實在找不到數(shù)據(jù)提供部門，數(shù)據(jù)只能有被考核主體自己提供，那么績效數(shù)據(jù)通常需要經過績效管理部門或審計部門稽查無誤后才可使用。? 數(shù)據(jù)采集崗位：是指具體負責統(tǒng)計績效指標數(shù)據(jù)的崗位，一般對績效指標具有直接的管理權限或責任義務，對指標數(shù)據(jù)結果的準確性、真實性等承擔直接和主要的責任，需要規(guī)范指標數(shù)據(jù)的采集、統(tǒng)計等過程，該指標的考核結果能夠反映出被考核主體對采集崗位或其所在部門的工作貢獻或服務結果。
四、建立績效指標數(shù)據(jù)管理辦法，績效數(shù)據(jù)的采集、稽查及管理 在企業(yè)實踐中，很多大型企業(yè)（制造型）建立績效指標數(shù)據(jù)管理辦法，對績效數(shù)據(jù)進行采集、稽查和管理，都舉得了很好的效果。規(guī)定了各部門對數(shù)據(jù)的管理責任、績效數(shù)據(jù)的采集流程、方法和規(guī)范、績效數(shù)據(jù)稽查及獎懲等，對績效數(shù)據(jù)作假行為嚴懲不貸，保證了績效數(shù)據(jù)的真實、客觀、有效。
五、完善公司各項業(yè)務流程和管理制度，績效管理系統(tǒng)信息化 從嚴格意義上說，每一項指標都應該有一個規(guī)范的指標管理辦法或者可以在某個業(yè)務流程或管理制度中找到依據(jù)，包括指標數(shù)據(jù)的采集流程、采集周期、統(tǒng)計口徑及數(shù)據(jù)表單等。因此，這就要求我們不斷完善公司各項業(yè)務流程和管理制度，對于不適用的業(yè)務流程和管理制度需要進行及時優(yōu)化，對于缺失的業(yè)務流程和管理。
5.收集數(shù)據(jù)的方法有哪些
收集方法
1、調查法
調查方法一般分為普查和抽樣調查兩大類。
2、觀察法
主要包括兩個方面：一是對人的行為的觀察，二是對客觀事物的觀察。觀察法應用很廣泛，常和詢問法、搜集實物結合使用，以提高所收集信息的可靠性。
3、實驗方法
實驗方法能通過實驗過程獲取其他手段難以獲得的信息或結論。
實驗方法也有多種形式，如實驗室實驗、現(xiàn)場實驗、計算機模擬實驗、計算機網(wǎng)絡環(huán)境下人機結合實驗等?，F(xiàn)代管理科學中新興的管理實驗，現(xiàn)代經濟學中正在形成的實驗經濟學中的經濟實驗，實質上就是通過實驗獲取與管理或經濟相關的信息。
4、文獻檢索
文獻檢索就是從浩繁的文獻中檢索出所需的信息的過程。文獻檢索分為手工檢索和計算機檢索。
5、網(wǎng)絡信息收集
網(wǎng)絡信息是指通過計算機網(wǎng)絡發(fā)布、傳遞和存儲的各種信息。收集網(wǎng)絡信息的最終目標是給廣大用戶提供網(wǎng)絡信息資源服務，整個過程經過網(wǎng)絡信息搜索、整合、保存和服務四個步驟，
參考資料來源：搜狗百科-信息收集
6.企業(yè)的績效考核方法會有哪些
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
