現(xiàn)金(現(xiàn)金流至上)

現(xiàn)金

現(xiàn)金

現(xiàn)金xiàn jīn[釋義]

①（名）現(xiàn)款；有時(shí)也包括可以提取現(xiàn)款的支票等?！灰?。（作定語(yǔ)）手頭有大量～。（作賓語(yǔ)）

②（名）銀行庫(kù)存的貨幣?！赐狻等照Z(yǔ)。

[構(gòu)成]  偏正式：現(xiàn)（金[同音]  現(xiàn)今

現(xiàn)金流至上

現(xiàn)金流至上

編者按 在利潤(rùn)目標(biāo)的驅(qū)使下，管理者往往會(huì)忽視現(xiàn)金流的問題，不斷通過超預(yù)算支出來擴(kuò)張業(yè)務(wù)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)目標(biāo)，但在《管理的省悟》中，結(jié)合福田資金管理實(shí)踐，張夕勇認(rèn)為：“公司應(yīng)樹立‘現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要’的觀念，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；公司決策的著眼點(diǎn)應(yīng)定位于‘盡量提前收回現(xiàn)金’，切忌以犧牲長(zhǎng)期現(xiàn)金流量來改善短期利潤(rùn)狀況，避免出現(xiàn)‘良好的經(jīng)營(yíng)成果與堪憂的財(cái)務(wù)狀況并存’的尷尬局面。” 現(xiàn)金流不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單化的概念。它主要記錄的是企業(yè)在銷售商品、提供勞務(wù)、購(gòu)買商品、接受勞務(wù)、對(duì)外出資和支付稅收等活動(dòng)中的現(xiàn)金流動(dòng)狀況，反映了業(yè)務(wù)的現(xiàn)金收支狀況。 現(xiàn)金流對(duì)于企業(yè)，就像血脈對(duì)于人體，只有血液充足且流動(dòng)順暢人體才會(huì)健康，良性現(xiàn)金流可以使企業(yè)健康成長(zhǎng)。企業(yè)若沒有充足的現(xiàn)金就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。作為資源轉(zhuǎn)化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研到售后服務(wù)的整個(gè)過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起?，F(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來的發(fā)展。如果只重視自然結(jié)果的利潤(rùn)，不關(guān)注現(xiàn)金流，就等于失去了發(fā)展經(jīng)營(yíng)之本，再精妙的管理方案也會(huì)付之東流。 同時(shí)，現(xiàn)代廣義的現(xiàn)金流管理內(nèi)容，包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流入的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等）和現(xiàn)金結(jié)算管理等部分。最主要是做好預(yù)測(cè)和控制，如編制短期的現(xiàn)金預(yù)算和長(zhǎng)期現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算、加強(qiáng)現(xiàn)金流日?？刂?、管理、減少現(xiàn)金回收時(shí)間和延緩現(xiàn)金的支出等。這樣才能管好現(xiàn)金流。 資金效率 1現(xiàn)金流是汽車企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源之一 汽車行業(yè)是一個(gè)資金密集型、人才密集性、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)。從自主開發(fā)制造，到引進(jìn)外國(guó)汽車公司合資合作，時(shí)至今日又重提振興中國(guó)民族汽車工業(yè)，中國(guó)汽車企業(yè)可謂嘗盡了酸甜苦辣。而對(duì)于中國(guó)汽車企業(yè)而言，不管是國(guó)有及國(guó)有控股的大型汽車企業(yè)、股份制的上市公司，還是民有資本占主導(dǎo)地位的民營(yíng)企業(yè)，面對(duì)市場(chǎng)需求的巨大潛力和如火如荼的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，都進(jìn)行著調(diào)整、改革和發(fā)展，而資金則成為影響企業(yè)擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。截至目前作為占中國(guó)上市公司1470多家上市公司中為數(shù)不多的汽車企業(yè)而言，福田公司現(xiàn)金流的管理，為企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展撐起了一片藍(lán)天，發(fā)揮了重要作用。 2福田公司的資金管理效率 北汽福田汽車股份有限公司（簡(jiǎn)稱福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地區(qū)并快速走向國(guó)際化的上市公司，是中國(guó)最大的商用車生產(chǎn)企業(yè)。福田公司自1996年成立以來，汽車產(chǎn)銷量年均遞增40%，創(chuàng)造了中國(guó)汽車工業(yè)的“福田速度”，被汽車行業(yè)譽(yù)為“發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)性最好的企業(yè)”。2004年，在《財(cái)富（中文版）》“2004年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排行榜”中福田公司排名第131位。 福田公司在從2000年開始提出了現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要的思想，認(rèn)為公司應(yīng)樹立“現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要”的觀念，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流和公司戰(zhàn)略管理中的主要地位，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。公司決策的著眼點(diǎn)，定位于“盡量提前收回現(xiàn)金”，切忌以犧牲長(zhǎng)期現(xiàn)金流量來改善短期利潤(rùn)狀況，避免出現(xiàn)“良好的經(jīng)營(yíng)成果與堪憂的財(cái)務(wù)狀況并存”的尷尬局面。 同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部門在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下, 積極主動(dòng)地研究論證。成立財(cái)務(wù)公司的'可行性, 提出了適時(shí)成立福田公司結(jié)算中心, 實(shí)行收支兩條線, 提高資金的周轉(zhuǎn)速度同時(shí)制定多項(xiàng)資金管理制度, 對(duì)應(yīng)收賬款、存貨等存量資金進(jìn)行嚴(yán)格控制。對(duì)存貨應(yīng)收賬款的占用及時(shí)進(jìn)行清理, 定期督促處理超期車、試驗(yàn)車、積壓配件等不良資產(chǎn)使公司損失最小化制定全公司第一文庫(kù)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法, 對(duì)應(yīng)收賬款采用全程信用管理模式, 減少應(yīng)收賬款占用, 減少公司壞賬損失。通過資金預(yù)算、計(jì)劃、考核等管理手段有效實(shí)施, 使福田公司各項(xiàng)資金使用效率大大提高, 每年資金周轉(zhuǎn)速度加快30%，使福田公司資金周轉(zhuǎn)速度在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 資金管理模式 1資金管理的三個(gè)發(fā)展階段 福田公司非常注重現(xiàn)金流的管理，成立了專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資金管理工作。隨著公司發(fā)展壯大，資金管理工作也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。 第一階段：籌資管理階段。公司發(fā)展初期，需要大量的資金進(jìn)行生產(chǎn)投入。因此，資金籌集成為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提，也是公司再生產(chǎn)、持續(xù)發(fā)展的重要保證。在此階段，公司資金管理工作的主要職能，就是預(yù)測(cè)公司的資金需求量，并籌集到公司所需要的資金。管理目標(biāo)就是適時(shí)適量，以較低的融資成本籌集資金。 第二階段：資產(chǎn)管理階段。隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)知名度的提升，公司的融資環(huán)境得到極大改善，資金管理工作的主要問題已不再是籌集資金，而是有效地內(nèi)部控制。尤其是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理。這一階段的管理目標(biāo)，就是通過各種計(jì)量模型、分析、評(píng)價(jià)方法的廣泛應(yīng)用，確保各項(xiàng)資產(chǎn)的占用最合理，風(fēng)險(xiǎn)最低，使用效率最高。 第三階段：資金資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理階段。在此階段，公司不僅注重資產(chǎn)的管理，更注重現(xiàn)金流管理，將資金作為一項(xiàng)資源加以充分運(yùn)用。通過對(duì)加強(qiáng)現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)控制，來產(chǎn)生更大效益。同時(shí)，將理財(cái)?shù)乃枷肱c業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，來指導(dǎo)資金的管理和運(yùn)營(yíng)。這一階段的管理目標(biāo)，就是在資產(chǎn)占用較低的基礎(chǔ)上保證現(xiàn)金流的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 2資金管理的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 福田公司在資金管理中引入了SBU（Strategy Business Unit）管理理念，按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資金管理，經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，將現(xiàn)行的資金管理分為了5大業(yè)務(wù)模塊。 ◆資金流入控制：主要是指對(duì)各種流入性資金，如經(jīng)營(yíng)性流入、融資性流入、投資性流入等進(jìn)行管理和控制，主要管理要素為流入總量、時(shí)間、結(jié)構(gòu)、成本等。 ◆資金流出控制：主要是指對(duì)各種流出性資金，如采購(gòu)支出、稅金支出、費(fèi)用支出、投資支出等進(jìn)行控制和管理，主要管理要素為流出總量、時(shí)間、結(jié)構(gòu)、成本、審批權(quán)限等。 ◆存量資金控制：主要是指對(duì)各項(xiàng)流動(dòng)資金占用，如存貨、債權(quán)資產(chǎn)、貨幣資金等進(jìn)行控制和管理，主要管理要素為占用總量、增減過程、風(fēng)險(xiǎn)控制等。 ◆營(yíng)運(yùn)資本管理：主要是指對(duì)各項(xiàng)長(zhǎng)期資產(chǎn)，如固定資產(chǎn)、在建工程、長(zhǎng)期投資等進(jìn)行管理和控制，主要管理要素為占用總量、增減過程、使用效率、風(fēng)險(xiǎn)控制等。 ◆財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制：主要是指對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)等的控制和管理，主要管理要素為風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)處理等。 3資金管理的業(yè)務(wù)模板 福田公司資金管理分為兩大組成部分，一是按業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）對(duì)資金進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理；二是按責(zé)任單位（工廠、分公司）對(duì)資金進(jìn)行分級(jí)管理。資金分級(jí)管理從形式上與其他企業(yè)是一致的。但內(nèi)容上體現(xiàn)了創(chuàng)新，包括制訂指標(biāo)的創(chuàng)新、管理過程的創(chuàng)新和評(píng)價(jià)的創(chuàng)新。 福田公司在按業(yè)務(wù)進(jìn)行資金管理時(shí)，一個(gè)業(yè)務(wù)往往跨幾個(gè)事業(yè)部。因此，資金管理分析模板，要求先對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)行情況進(jìn)行分析，再將某個(gè)事業(yè)部對(duì)其的影響進(jìn)行分解，找出差異原因，提出改善建議。 4資金管理目標(biāo)及管理流程 資金管理的各項(xiàng)工作,都是為保證現(xiàn)金流的流暢運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)的。為此，福田公司的資金管理目標(biāo)分為兩個(gè)層級(jí)，第一層級(jí)為年度管理目標(biāo)，主要是資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、融資成本率等指標(biāo)，在公司年度資金預(yù)算中體現(xiàn)。第二層級(jí)為日常的月度管理目標(biāo)，主要包括回款率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債占用等指標(biāo)，在月度資金計(jì)劃中體現(xiàn)。年度指標(biāo)是指導(dǎo)制定月度指標(biāo)的基礎(chǔ)，月度各項(xiàng)指標(biāo)的控制是年度目標(biāo)完成的保證。 5福田公司資金管理的過程實(shí)現(xiàn) 資金管理作為一種管理活動(dòng)，也是通過計(jì)劃、控制、分析、改善來實(shí)現(xiàn)的。 首先，要加強(qiáng)資金預(yù)算管理?，F(xiàn)金預(yù)算和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算的編制，使企業(yè)對(duì)預(yù)算期的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況有一個(gè)全面、詳細(xì)的了解，貫徹了現(xiàn)金流管理的基本原則。在福田公司的資金管理業(yè)務(wù)中，非常注重資金預(yù)算的管理,公司的年度資金預(yù)算包括現(xiàn)金流預(yù)算、資金占用預(yù)算、資金需求和補(bǔ)充預(yù)算、融資和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，并且通過公司和各事業(yè)部的上下反復(fù)和評(píng)審，最終由公司決策層確定。資金預(yù)算一經(jīng)確定下發(fā)，各單位必須確保執(zhí)行，如遇特殊情況，原則上每半年調(diào)整一次。 年度資金預(yù)算確定后，由財(cái)務(wù)計(jì)劃部根據(jù)每月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解至各月，以此指導(dǎo)各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。月度資金預(yù)算分為兩個(gè)方面，一個(gè)是月度資金收支計(jì)劃，主要內(nèi)容為現(xiàn)金流入、流出計(jì)劃，資金缺口預(yù)測(cè)及融資計(jì)劃，包括流入流出的結(jié)構(gòu)、時(shí)間等要求，各單位須據(jù)此協(xié)調(diào)流入，控制支出，保證全公司現(xiàn)金流量正常且滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。一個(gè)是月度資產(chǎn)占用及周轉(zhuǎn)計(jì)劃，主要內(nèi)容為各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)占用定額和周轉(zhuǎn)次數(shù)要求，其中分解到了存貨、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來等具體占用定額，并且制定了周轉(zhuǎn)率等評(píng)價(jià)指標(biāo)。各單位據(jù)此控制各項(xiàng)資產(chǎn)占用，保證資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)滿足公司要求。福田公司將資金預(yù)算作為資金管理業(yè)務(wù)的最高文件，所有的資金事項(xiàng)均納入資金預(yù)算管理，如大額投資支出、鋪貨資金占用等，否則不予進(jìn)行。 同時(shí)，客觀公正地進(jìn)行資金評(píng)價(jià)，為公司業(yè)務(wù)管理提供決策支持。有了月度資金預(yù)算后，由各下級(jí)單位按計(jì)劃控制執(zhí)行，公司總部予以監(jiān)督。待月度結(jié)束后，公司根據(jù)各單位實(shí)際的執(zhí)行情況予以分析和評(píng)價(jià)，一是分析其計(jì)劃完成情況，找出完成差異及原因；二是評(píng)價(jià)其資金運(yùn)行效率，是否保證了公司目標(biāo)的完成；三是對(duì)其月度資金整體運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出其資金運(yùn)行過程中存在的問題并提出改善建議。通過對(duì)其資金運(yùn)行過程各方面的評(píng)價(jià)，供公司領(lǐng)導(dǎo)判斷業(yè)務(wù)改進(jìn)方向并做出管理決策。