epc(什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理?)
1.什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理?
EPC是英文“Engineering Procurement Construction”的簡稱，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責(zé)。
如何做好進度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關(guān)鍵。
進度管理上
在EPC總承包項目初始階段，重視設(shè)計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質(zhì)量和費用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周期施工單項工程，確立關(guān)鍵線路，保證施工進度及安裝需要。如長周期設(shè)備的詢價工作；對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運費用。
認真做好施工前的技術(shù)準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據(jù)施工計劃，與設(shè)計、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運等。
成本管理上
1、工程總費用的預(yù)測預(yù)控
EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；對一個工程項目進行總成本預(yù)測，是確保該工程項目能否達到期望值的一個重要手段。
2、細化施工管理，制定詳細計劃，控制施工階段的費用支出
施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動的或被動的接受檢驗，各項工作中存在的問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項目總體質(zhì)量難以保證，工程進度就會拖延，投資就會失控。所以在項目開工伊始，項目經(jīng)理就要組織設(shè)計、采購、施工控制及專業(yè)負責(zé)人針對該工程的特點、難點編制施工組織設(shè)計，制定詳細的施工圖、設(shè)備及原材料采購、施工進度等計劃，與分包單位一起編制勞動力、機具等進場計劃。
EPC總承包模式優(yōu)勢：
較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢
（一） 強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。
（二） 有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。
（三） 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。
2.EPC模式是什么?
在EPC模式下，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目應(yīng)引起注意的幾個問題 一是管理程序。
主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機構(gòu)—監(jiān)理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業(yè)主負責(zé)，承包商對總承包商負責(zé)；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現(xiàn)場代表—監(jiān)理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業(yè)主公司的職能部門直接插手施工管理，現(xiàn)場代表負責(zé)日常的聯(lián)絡(luò)，總承包商也只有少數(shù)現(xiàn)場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。 青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實行EPC的最終目的，就是要使設(shè)計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低投入。
設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)，工程造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。 以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。
成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設(shè)計院是一體的，因此非常關(guān)注設(shè)計，為了獲取利益的最大化，中標后設(shè)計的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認識到設(shè)計屬于案頭工作，進行設(shè)計修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設(shè)計的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進的，這是因為分包商在發(fā)展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經(jīng)進行了風(fēng)險轉(zhuǎn)移。 三是文化建設(shè)。
不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現(xiàn)自我的方式不同，充分體現(xiàn)著各自的文化內(nèi)涵。
在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風(fēng)騷；有不予理睬的，只準體現(xiàn)業(yè)主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。 在文化內(nèi)涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責(zé)任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權(quán)不在現(xiàn)場管理者，而在業(yè)主公司職能部門或更高領(lǐng)導(dǎo)者，這就引起了代表著各自項目文化建設(shè)的現(xiàn)場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現(xiàn)。
在EPC模式下，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目的思路與對策 超前學(xué)習(xí)，思想必須適應(yīng)。EPC模式，是在市場經(jīng)濟條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進，但具有濃厚的中國特色。
對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進的內(nèi)容要通過學(xué)習(xí)進行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復(fù)雜化。
項目的管理者思想意識上要超前，要通過學(xué)習(xí)EPC知識掌握其實質(zhì)，從而在決策上有依據(jù)，在順應(yīng)管理上有對策；同時要引導(dǎo)職工，積極適應(yīng)管理模式復(fù)雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產(chǎn)生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產(chǎn)中產(chǎn)生不愉快的對抗行為。 主動學(xué)習(xí)，管理要求順應(yīng)。
EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應(yīng)，去接納，以加強學(xué)習(xí)應(yīng)對不同層次管理，才能理順工作關(guān)系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎(chǔ)上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現(xiàn)場提出的要求等對對方的管理進行學(xué)習(xí)摸索，看其管理優(yōu)點，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關(guān)系的處理上要剛?cè)岵⒅?，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學(xué)習(xí)，技術(shù)做到過硬。工程施工，關(guān)鍵在于說話硬氣，其中技術(shù)上的硬氣是最能服眾的。
EPC模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設(shè)計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內(nèi)行，管理者大多學(xué)歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現(xiàn)場實際管理經(jīng)驗差。 總承包商與分包商就像里外兩張皮，外皮約束內(nèi)里，容易產(chǎn)生沖突。
如果業(yè)務(wù)技術(shù)不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現(xiàn)場指揮人員施工經(jīng)驗足，技術(shù)人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。
這就要通過進行學(xué)習(xí)型項目的創(chuàng)建，搞好專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，在傳幫帶過程中迅速領(lǐng)會工程要領(lǐng)，在理論與施工實踐的充分結(jié)合中抓住機會，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，掌握過硬本領(lǐng)。 創(chuàng)新學(xué)習(xí)，管理實現(xiàn)新穎。
現(xiàn)行的EPC模式，是中外結(jié)合的產(chǎn)物，摸不著、看不見的內(nèi)涵比較多。要真正實現(xiàn)接納這一新事物，就必須以主動創(chuàng)新學(xué)習(xí)的姿態(tài)，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目中實現(xiàn)學(xué)習(xí)型項目的創(chuàng)建，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)新的管理思路，技術(shù)人員要學(xué)習(xí)新的施工組織模式，一線作業(yè)者要學(xué)習(xí)新的作業(yè)規(guī)章。
只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設(shè)方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產(chǎn)的順利進行。 總之。
3.什么是EPC,EPCM,EP,EC,PM,PMC管理模式
EPC，是Engineering, Procurement,Construction三個英文字母的縮寫，也就是設(shè)計+采購+建設(shè)，就是我們常說的總承包。
EPCM加上了一個Management，意思是你雇一個EPCM管理公司來替你管理以上3項內(nèi)容。 EPCM模式，即設(shè)計采購與施工管理（EPCM——Engineering Procurement Construction Management）是指，承包商全權(quán)負責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。
同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設(shè)計、采購和施工階段的進度，與相關(guān)部門的溝通，準備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。 由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術(shù)和管理水平的要求較高，而國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在項目管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內(nèi)尚未得到普及和推廣。
EPCM模式的特點分析 在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘 察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司 （EPCM管理方）負責(zé)實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔(dān)合同與財政風(fēng)險。 PMC是 Project Management Control Team PMC就是項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔(dān)，比如Fost wheeler,Fluro等，主要做項目前期的策劃和評估，然后和業(yè)主一起組織對項目進行EPC或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主負責(zé)對項目執(zhí)行過程中進行全面管理。
4.國際EPC項目的實施要點有哪些?
近年來，國際工程承包市場中的交鑰匙工程項目（即EPC項目）逐漸增多，EPC項目的實施運作，也越來越受到重視，如何運作好國際EPC項目，成為許多國際工程承包商的一個重要課題。
現(xiàn)結(jié)合俄羅斯南薩哈林太平洋酒店項目，就其不同于國際施工總承包項目的地方，淺談一下國際EPC項目實施中的要點。 項目簡介 俄羅斯太平洋酒店項目位于俄羅斯薩哈林州南薩哈林斯克市區(qū)，其業(yè)主是俄羅斯一家私營股份公司。
工程的總建筑面積為11, 526平方米，地下1層，地上8層，局部9層。酒店有149套客房，還設(shè)有廚房、餐廳、酒吧、健身中心、會議中心等。
本項目為“交鑰匙”工程，要求按歐洲三星級酒店標準設(shè)計施工，工程內(nèi)容包括酒店土建、裝修、機電系統(tǒng)的設(shè)計和施工，全部酒店家具、設(shè)備以及營業(yè)用品的采購和安裝。 項目工期為19個月。
EPC項目實施要點一：詳細的前期市場調(diào)研和整體實施方案的確定 對于國際EPC項目，開始階段的市場調(diào)研非常重要，它直接影響以后項目的實施方案、設(shè)計以及成本等。通過對當(dāng)?shù)厥袌龅脑敿氄{(diào)研，給項目下一步的實施提供綱領(lǐng)性的指導(dǎo)意見。
如果沒有市場調(diào)研，國際EPC項目的實施就會陷入與當(dāng)?shù)貙嶋H情況脫軌的盲動性深淵，可直接導(dǎo)致項目實施的失敗。在項目投標（或議標）時，承包商已經(jīng)就當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r做過調(diào)研，不過對于項目實施一般是不夠的，除非對當(dāng)?shù)氐那闆r已經(jīng)十分了解，否則，一定要針對當(dāng)?shù)厥袌龅母鞣N情況，在投標期間市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，做進一步的詳細調(diào)查。
當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的調(diào)研主要包括工程實施及交驗標準、相關(guān)的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況以及地材供應(yīng)和價格情況等。 1。
掌握工程實施及交驗標準， 對于工程的實施和交驗標準的調(diào)研，既要了解當(dāng)?shù)丶夹g(shù)規(guī)范的要求，又要了解當(dāng)?shù)丶夹g(shù)監(jiān)督及核查部門的實際執(zhí)行情況。 要在短時間內(nèi)詳細了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的技術(shù)規(guī)范，是非常困難的，尤其在語言不通的國家，難度更大。
解決問題的捷徑是找一個類似的完工不久或在建的項目，現(xiàn)場了解情況；同時找了解當(dāng)?shù)丶夹g(shù)監(jiān)督及核查要求的技術(shù)人員或設(shè)計院（由于EPC項目包含設(shè)計，一般都要與當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計院進行不同形式的合作）等了解當(dāng)?shù)匾蟮闹攸c，可收到事半功倍的效果。 太平洋酒店項目實施前期，通過業(yè)主等渠道參觀了一個接近完工的酒店項目工地，一個已完工的酒店，一個在建的辦公樓項目，聘請了兩個當(dāng)?shù)氐墓こ處?，通過這種方法，很快掌握了當(dāng)?shù)鼐频觏椖繉嵤┲幸?guī)范要求的重點和應(yīng)該注意的問題，為下一步的設(shè)計施工確定了依據(jù)，奠定了基礎(chǔ)。
2。 相關(guān)法律法規(guī)的了解 對當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的調(diào)研包括當(dāng)?shù)氐墓痉?、稅法、勞工法、外國勞?wù)的輸入、材料進口、環(huán)保、保險等。
公司法和稅法涉及公司的注冊和經(jīng)營運作，勞工法和勞務(wù)輸入涉及項目實施人員的組建和管理，材料進口、環(huán)保和保險則是項目實施過程中的重要環(huán)節(jié)和因素。 除了了解各項當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，聘請熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)律法的會計師和律師也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環(huán)節(jié)之一。
會計師和律師的工作及指導(dǎo)意見對于項目的順利實施非常重要。相關(guān)法律法規(guī)的了解，對于日后項目實施中的很多地方都會產(chǎn)生直接影響。
如：整體實施方案是采用本地化作業(yè)、還是依賴境外資源；材料設(shè)備是當(dāng)?shù)刭徺I還是進口；進口時關(guān)稅和清關(guān)等情況；當(dāng)?shù)卣畬τ谑褂镁惩鈩趧恿Φ囊?guī)定和相應(yīng)的申請程序等。 太平洋酒店項目在實施過程中，聘請了一個當(dāng)?shù)氐臅嫀?，也找了一家律師事?wù)所作為法律咨詢，解決了項目運作過程中的對外財務(wù)和公司運作中的不少問題。
3。當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況以及地材供應(yīng)和價格情況的掌握 當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況以及地材供應(yīng)和價格情況主要是從項目運作的成本去考慮。
通過了解當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況、地材供應(yīng)和價格等，確定材料是當(dāng)?shù)夭少忂€是進口，是隨用隨買還是保有一定的存儲量。在運作太平洋酒店項目時，通過市場調(diào)研了解到，俄羅斯的年通貨膨脹率在13%~15%，南薩哈林市的通貨膨脹率尤其高；盧布兌美元的匯率因俄羅斯經(jīng)濟復(fù)蘇的影響，使得盧布一路走強；南薩哈林因地理位置原因（俄羅斯東部的大島嶼），物資匱乏，價格較高，訂貨周期長；人民幣面臨升值，國際材料價格有上漲趨勢。
所有這些原因，促使項目部做出了盡量使用中國材料，及早從中國進口施工用材料設(shè)備的正確決定。 通過前期調(diào)查，要在工程設(shè)計開始之前，確定整體的實施方案（包括整體施工方案、材料設(shè)備的選購?fù)緩?、勞動力的來源等），給設(shè)計提供一個符合當(dāng)?shù)貙嶋H情況的標準，給施工組織設(shè)計提供合乎當(dāng)?shù)貙嶋H情況的詳細資料。
太平洋酒店項目由于工期較緊，合同簽約后即開始按照歐洲三星級標準進行設(shè)計，后來通過當(dāng)?shù)乜疾?，發(fā)現(xiàn)許多設(shè)計方案存在問題，便在設(shè)計過程中進行了調(diào)整。比如設(shè)計開始時確定的酒店入口采用平開式兩翼旋轉(zhuǎn)門，后來調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貜奈词褂眠^這類旋轉(zhuǎn)門，運行期間的維護在當(dāng)?shù)睾茈y解決，于是改成了在當(dāng)?shù)匾延惺褂茫冶阌诰S護的三翼旋轉(zhuǎn)門，不但去除了平開式兩翼旋轉(zhuǎn)門方案的隱患，而且降低了造價。
設(shè)計前進行詳細的市場調(diào)查，有時可以用更低的成本，。
5.什么是EPC項目?什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理? 愛問知
內(nèi)容簡介：什么是EPC項目？EPC項目是什么意思？怎么做好EPC項目管理？為了讓大家對什么是EPC項目有一個更清楚的認識，世界工廠網(wǎng)小編將在下文中為大家普及一點關(guān)于EPC項目管理的一些基礎(chǔ)知識。
什么是EPC項目從百度百科查得：EPC的英文意思是：Engineer,Procure,Construct頭字母縮寫。 EPC項目中文意思是是對一個工程負責(zé)進行“設(shè)計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。
EPC項目即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。此處的設(shè)計是指根據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設(shè)計。
不是對建筑物等的空間、功能的美化設(shè)計。通俗的講，EPC項目就相當(dāng)于一個項目全部做了外包。
如何做好EPC項目管理知道了什么是EPC項目發(fā)，那么如何做好EPC項目管理呢？EPC項目采購管理就是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。 一般應(yīng)從業(yè)主的角度考慮EPC建設(shè)模式，可以從這3個方面著手：（1）業(yè)主的目的和專業(yè)能力，如果不專業(yè)，EPC模式是可行的模式（2）EPC與傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)缺點（3）成本和對項目的控制。
6.什么是EPC項目
其中文含義是對一個工程負責(zé)進行“設(shè)計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似，總承包：一般工程總承包是指對工程負責(zé)設(shè)計、采購設(shè)備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包，EPC與工程總承包兩者含義相近，工程總承包中還有解釋：設(shè)計采購施工中的EPC是英文Engineering,Procurementand,Construction的縮寫。
Engineering就是“設(shè)計”的意思。當(dāng)“設(shè)計”理解時，Engineering與同樣可理解為“設(shè)計”的Design的含義大不相同。
一般說來，Engineering指根據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設(shè)計；而Design指對建筑物、構(gòu)筑物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯(lián)系，以及外觀進行設(shè)計和審美與藝術(shù)的處理。 從這種區(qū)別中可以看出，設(shè)計-采購-施工合同一般不適合建筑工程的采購，設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，Engineering（工程設(shè)計），Procurement（設(shè)備采購），國外的工程公司（國內(nèi)叫做設(shè)計院）負責(zé)給業(yè)主搞工程就是這種模式，三個階段都負責(zé)；EPC（全功能工程）公司和項目管理公司。
目前我國設(shè)計力量和施工力量總體過剩，設(shè)計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事全過程項目管理的力量卻十分薄弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全。以水利建設(shè)行業(yè)為例，雖然有一些總承包公司，但絕大部分設(shè)計、施工單位都還不具備單獨進行全功能工程全過程總承包能力。
造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務(wù)。
二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認識不足。 國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。
為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。
因為設(shè)計在工程建設(shè)中起主導(dǎo)作用，設(shè)計院人才較集中，人才資源豐富。
7.EPC模式有什么基本特征
在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴格地控制總承 包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。
譬如，發(fā)包 人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā) 包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求， 建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標準。
發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過 程控制模式和事后監(jiān)督模式。 所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包 商"設(shè)計、采購、施工"的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。
發(fā)包人（業(yè)主） 通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介人對項目實施過程的管理。 FIDIC編制 的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種 模式。
所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程 的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程 進行事后監(jiān)督。 FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件（1999年第一 版）》即是采用該種模式。
EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的"設(shè)計、采購、施工"整 個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總 責(zé)。也即總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。
8.EPC項目的實施要點有哪些
項目的索賠來源：考試大 國際EPC項目索賠，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：業(yè)主對于工程功能的變更；業(yè)主對于工程等級（或檔次）的變更；業(yè)主對于已確認的施工設(shè)計的變更；由于以上變更而引出的其他費用。
對于國際EPC項目的索賠，承包商要從設(shè)計階段開始做工作，注意收集資料，保存原始記錄。 設(shè)計階段是索賠中不同于施工總承包項目的關(guān)鍵階段。
設(shè)計階段本身會有一些功能上的變更，同時其原始資料也是以后變更和索賠的重要依據(jù)。 綜述：由于EPC項目是把設(shè)計和施工放在一起交給承包商進行實施，可以將設(shè)計和施工更好地融合在一起，進而降低造價。
既然如此，在EPC項目的實施中，就應(yīng)該在施工總承包項目的基礎(chǔ)上，突出設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)一致性，充分利用這一有利因素，用最經(jīng)濟的方案，交最優(yōu)秀的作品。 綜上所述，可以看出，國際EPC項目與國際施工總承包項目，在實施要點中的不同之處，主要集中在實施開始階段的市場調(diào)研和施工設(shè)計上，這兩點在項目實施中占有較重的份量，是項目實施成功與否的關(guān)鍵所在。
施工設(shè)計完成并進入施工階段后，與國際施工總承包項目的差別不大，所以對于國際EPC項目，要把項目實施的前期工作做好，要在項目的初始階段開好頭，打好基礎(chǔ)。 以上是我對于這個問題的解答，希望能夠幫到大家。
