投資并購(企業(yè)并購的并購方案是怎樣的)

1.企業(yè)并購的并購方案是怎樣的

方法 公司并購的方法： （1）公司并購辦理時用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)； （2）公司并購辦理購買其他公司的股份或股票； （3）對其他公司并購公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債?！?/p>

條件 公司并購包括以下主要條件： （1）公司并購當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱（姓名），住所，姓名，職務(wù)，國籍的法律代表等； （2）公司并購購買或認(rèn)購股份和股本提高價格； （3）實施的性能模式的協(xié)議期限； （4）的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方； （5）違約責(zé)任，解決爭端； （6）在簽署協(xié)議的時間和地點。

2.企業(yè)并購有哪些并購方案

方法 公司并購的方法： （1）公司并購辦理時用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)； （2）公司并購辦理購買其他公司的股份或股票； （3）對其他公司并購公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債?！?/p>

條件 公司并購包括以下主要條件： （1）公司并購當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱（姓名），住所，姓名，職務(wù)，國籍的法律代表等； （2）公司并購購買或認(rèn)購股份和股本提高價格； （3）實施的性能模式的協(xié)議期限； （4）的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方； （5）違約責(zé)任，解決爭端； （6）在簽署協(xié)議的時間和地點。

3.如何設(shè)計和選擇并購方案

設(shè)計和選擇并購方案 （一）科學(xué)選擇并購標(biāo)的 并購標(biāo)的不同，并購各方的主體就不同，相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)也不同，從而使各方主體所面臨的風(fēng)險也不同。

因此，并購前根據(jù)不同的需求考察相應(yīng)的風(fēng)險、選擇并購標(biāo)的是非常必要的。 一般而言，并購的標(biāo)的包括股權(quán)和資產(chǎn)。

收購股權(quán)就是并購方獲得目標(biāo)公司的股權(quán)，成為目標(biāo)公司的股東。這樣，并購方就獲得了在目標(biāo)公司的獲益權(quán)、表決權(quán)等股東權(quán)，可目標(biāo)公司的資產(chǎn)并沒有變化。

由于這種交易方式的主體是并購方和目標(biāo)公司的股東，并購中的權(quán)利和義務(wù)也只在并購方和目標(biāo)公司的股東（注意是股東）之間發(fā)生，這樣就可以“曲線”解決一些難題。 如：目標(biāo)公司章程規(guī)定，并購前公司已經(jīng)簽署的專利許可合同不得因并購而移轉(zhuǎn)給他人。

如果并購方對目標(biāo)公司的專利感興趣，采取購買專利的方式就會受到公司章程的限制，因此就可以選擇并購股權(quán)的形式。因為股權(quán)交易涉及債權(quán)債務(wù)的概括承擔(dān)，因此可以規(guī)避資產(chǎn)并購過程中關(guān)于資產(chǎn)移轉(zhuǎn)限制的規(guī)定。

收購資產(chǎn)是對目標(biāo)公司的實物資產(chǎn)或?qū)＠?、商?biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，目標(biāo)公司的主體資格不發(fā)生任何變化，也就是說，這兩個公司是各自獨(dú)立的，并購方對目標(biāo)公司自身的債權(quán)債務(wù)也無須承擔(dān)任何責(zé)任。特別注意的是，應(yīng)注意及時將所收購的資產(chǎn)，特別是無形資產(chǎn)作適當(dāng)?shù)淖兏蛞妻D(zhuǎn)登記，避免發(fā)生“一女二嫁”的風(fēng)險。

舉例來說，如果海天公司收購甲乙丙丁投資的康騰公司的資產(chǎn)。收購后，康騰公司的股東仍為甲乙丙丁，海天公司作為并購方并不承擔(dān)康騰公司的債務(wù)。

康騰公司仍應(yīng)當(dāng)對自身的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。假如海天公司收購的是康騰公司的股權(quán)，則海天公司就成為康騰公司的股東，海天公司就必須與其他股東共同對康騰公司承擔(dān)責(zé)任，但承擔(dān)責(zé)任的范圍以其投資額為限。

4.投資并購具體怎么做

并購基本流程：

1、并購決策階段 企業(yè)通過與財務(wù)顧問合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自 身的定位，形成并購戰(zhàn)略。即進(jìn)行企業(yè)并購需求分析、并購目標(biāo)的特征模式，以及并購方向 的選擇與安排。

2、并購目標(biāo)選擇 定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在 市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較， 同時從可獲得的信息渠道對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分 析，避免陷入并購陷阱。 定量選擇模型：通過對企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC（二元分類法）最終確定目標(biāo)企業(yè)。

3、并購時機(jī)選擇 通過對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累， 預(yù)測目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的時機(jī)， 并利用定 性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時機(jī)。

4、并購初期工作 根據(jù)中國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這 一點對于成功的和低成本的收購非常重要，當(dāng)然如果是民營企業(yè)，政府的影響會小得多。應(yīng) 當(dāng)對企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購實施階段 與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關(guān)問題，直至股權(quán)過戶、交付款項 ，完成交易。

6、并購后的整合 對于企業(yè)而言， 僅僅實現(xiàn)對企業(yè)的并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 最后對目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功 的整合和充分的調(diào)動，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

其關(guān)鍵因素為：

（一）產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建；

（二）融資工具的創(chuàng)新；

（三）支付方式的選擇。

5.管理者收購方案怎樣策劃呢

⑴經(jīng)營狀況調(diào)查，包括公司背景、產(chǎn)業(yè)背景分析、目前公司營運(yùn)狀況，人力資源狀況、市場環(huán)境、科研開發(fā)情況等。

⑵財務(wù)調(diào)查，包括損益表（營業(yè)收入確認(rèn)政策、利潤構(gòu)成、產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、利潤分配政策及歷年利潤分配情況、稅率）、現(xiàn)金流量表與融資（現(xiàn)金收入與構(gòu)成、現(xiàn)金支出與構(gòu)成、資本支出與營運(yùn)資金支出、自由現(xiàn)金流量、融資需求與融資額等）、資產(chǎn)負(fù)債表（固定資產(chǎn)明細(xì)、存貨明細(xì)、應(yīng)收賬款明細(xì)及相關(guān)管理措施、長期投資明細(xì)、銀行長短期借款明細(xì)、應(yīng)付債券明細(xì)、資產(chǎn)負(fù)債表以外的資產(chǎn)與負(fù)債狀況）、財務(wù)會計組織及管理控制體系考查（數(shù)據(jù)處理設(shè)施、財務(wù)資料的收集與傳播、審計人員、會計控制、現(xiàn)金管理制度）。 ⑶財務(wù)評價，一是對公司內(nèi)部控制的評價，并根據(jù)調(diào)查到的實際情況、向公司經(jīng)理層提交針對內(nèi)部控制的管理建議書，為公司收購后改進(jìn)內(nèi)部控制、削減成本費(fèi)用奠定基礎(chǔ)。

二是對公司資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債情況、資本結(jié)構(gòu)、凈資產(chǎn)情況以及收入、成本費(fèi)用和利潤真實性作出判斷，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整公司報表科目，進(jìn)而確定公司的長短期償債能力、盈利能力與財務(wù)彈性。 ⑷法律調(diào)查與評價，主要任務(wù)一是對公司過去的有關(guān)法律事項作出調(diào)查和評價，以確定公司過去法律問題不會影響收購后新公司的發(fā)展。

二是要對經(jīng)理層融資收購本身的法律事項及其對收購?fù)瓿珊笮鹿镜倪\(yùn)營發(fā)展可能產(chǎn)生的影響作出判斷，以及時消除法律隱患。 ⑸公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)查，主要內(nèi)容一是控制權(quán)分配調(diào)查（產(chǎn)權(quán)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)、信息傳導(dǎo)體系）；二是激勵安排調(diào)查（報酬體系和職位晉升制度）等。

6.企業(yè)并購的流程及步驟是什么

一、并購的基本流程 基本流程為：明確并購動機(jī)與目的→制定并購戰(zhàn)略→成立并購小組→選擇并購顧問→尋找和確定并購目標(biāo)→聘請法律和稅務(wù)顧問→與目標(biāo)公司股東接洽→簽訂意向書→制定并購后對目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)整合計劃→開展盡職調(diào)查→談判和起草并購協(xié)議→簽約、成交。

二、企業(yè)并購的步驟 企業(yè)并購的步驟包括戰(zhàn)略決策、并構(gòu)準(zhǔn)備、并構(gòu)實施和公司融合四個過程，具體為： （一）戰(zhàn)略決策 1。明確并購動機(jī)和目的：企業(yè)首先應(yīng)明確為何要進(jìn)行并購，通過并購想達(dá)到什么目的。

企業(yè)并購的動機(jī)一般不外乎擴(kuò)大市場份額、排擠競爭對手、提高利潤率、分散投資風(fēng)險、獲取品牌和銷售渠道等。 收購動機(jī)一定要符合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2。進(jìn)行市場觀察和調(diào)查：根據(jù)企業(yè)的并構(gòu)動機(jī)，對相關(guān)市場進(jìn)行關(guān)注和調(diào)查，了解類似產(chǎn)品的銷售、競爭、競爭對手，可供收購的對象。

（二）準(zhǔn)備階段 1。鎖定目標(biāo)：比較本企業(yè)和收購對象的長短處，如何優(yōu)化配置雙方資源，發(fā)揮互補(bǔ)效應(yīng)，鎖定收購目標(biāo)。

進(jìn)一步了解收購目標(biāo)的經(jīng)營、盈利、出售動機(jī)，以及競購形勢和競購對手情況。 2。

確定收購方式，是股權(quán)收購還是資產(chǎn)收購，整體收購還是部分收購；明確收購資金來源和可能。 3。

成立內(nèi)部并購小組：內(nèi)部并購小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，以保障快速應(yīng)變和決策及對外聯(lián)絡(luò)的暢通。 選擇并購?fù)顿Y總顧問和或?qū)I(yè)人員，決定他們參與的范圍和費(fèi)用。

4。簽訂并購意向書（letter of intent）：意向書內(nèi)容包括并購意向、非正式報價、保密義務(wù)和排他性等條款。

意向書一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業(yè)機(jī)密，以保證即使并購不成功，并購方的意圖不會過早地被外界知道，目標(biāo)公司的利益也能得到維護(hù)。 （三）并構(gòu)實施 1。

對收購項目進(jìn)行初步評估，包括行業(yè)市場、目標(biāo)公司的營業(yè)和盈利、對收購后的設(shè)想和預(yù)期值、資金來源和收購程序，包括批準(zhǔn)手續(xù)等進(jìn)行評估，初步確定收購定價。 2。

開展盡職調(diào)查（due diligence）：從財務(wù)、市場、經(jīng)營、環(huán)保、法律、it、稅務(wù)和人力資源等方面對目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查。 通過直接查閱目標(biāo)企業(yè)的文件，聽取經(jīng)營者的陳述，提問對話等形式，了解被收購公司歷年經(jīng)營，盈利情況，有無對外債務(wù)，潛在訴訟，財務(wù)制度是否完善，對外合同的條件和執(zhí)行情況。

了解市場份額、行業(yè)、前景和競爭形勢，確定目標(biāo)公司現(xiàn)在和將來的市場戰(zhàn)略地位。分析目標(biāo)公司經(jīng)營現(xiàn)狀，提出改善措施和預(yù)測收購后的費(fèi)用。

分析出售價格和構(gòu)成是否合理，公司人力資源配制和福利情況，管理人員的能力及員工對收購的態(tài)度。 3。

提出最終評估報告，將盡職調(diào)查結(jié)果加入最終評估報告，制定對目標(biāo)企業(yè)并購后的業(yè)務(wù)計劃書（business plan）：包括對目標(biāo)公司并購后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營方針、融資方式、人員安排、批準(zhǔn)手續(xù)等內(nèi)容。 整合計劃是贏得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。

提出最終收購報價。 4。

談判、簽約，買賣雙方就并購合同進(jìn)行談判，達(dá)成一致后，即可安排簽署合同。如果涉及外國公司的，簽署后的合同還將根據(jù)中國和外國的相關(guān)法律進(jìn)行公證和或?qū)徟?，有些收購項目還需外國或國際組織反壟斷機(jī)構(gòu)的審批。

5。資產(chǎn)移交，并購合同應(yīng)對資產(chǎn)移交手續(xù)有明確的規(guī)定。

并購方一般先將合同款項匯入監(jiān)管賬戶，待全部資產(chǎn)和文件經(jīng)清點和核準(zhǔn)無誤后，方通知監(jiān)管機(jī)構(gòu)付款，同時將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到并購方名下。至此，并購手續(xù)才算正式結(jié)束（closing）。

（四）融合階段 一項收購活動是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，兩家企業(yè)的順利融合至關(guān)重要。 這包括： 1。

經(jīng)營目標(biāo)的一致； 2。產(chǎn)品的互補(bǔ)，而不是競爭； 3。

財務(wù)和稅收系統(tǒng)的協(xié)調(diào)； 4。有效的監(jiān)督機(jī)制；運(yùn)營流程和各項管理制度的和諧； 5。

統(tǒng)一it系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部信息通暢交流； 6。不同企業(yè)文化的認(rèn)同與交流。

7.投資并購具體怎么做

并購基本流程： 1、并購決策階段 企業(yè)通過與財務(wù)顧問合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自 身的定位，形成并購戰(zhàn)略。

即進(jìn)行企業(yè)并購需求分析、并購目標(biāo)的特征模式，以及并購方向 的選擇與安排。 2、并購目標(biāo)選擇 定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在 市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較， 同時從可獲得的信息渠道對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分 析，避免陷入并購陷阱。

定量選擇模型：通過對企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC（二元分類法）最終確定目標(biāo)企業(yè)。 3、并購時機(jī)選擇 通過對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累， 預(yù)測目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的時機(jī)， 并利用定 性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時機(jī)。

4、并購初期工作 根據(jù)中國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這 一點對于成功的和低成本的收購非常重要，當(dāng)然如果是民營企業(yè)，政府的影響會小得多。應(yīng) 當(dāng)對企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購實施階段 與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關(guān)問題，直至股權(quán)過戶、交付款項 ，完成交易。 6、并購后的整合 對于企業(yè)而言， 僅僅實現(xiàn)對企業(yè)的并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 最后對目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功 的整合和充分的調(diào)動，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

其關(guān)鍵因素為： （一）產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建； （二）融資工具的創(chuàng)新； （三）支付方式的選擇。

8.項目投資計劃書怎么寫

原發(fā)布者：騰飛網(wǎng)絡(luò)庫

投資計劃書XX有限公司201XX年XX月XX日一、公司介紹本公司位于XX，主要經(jīng)營XX年產(chǎn)值5000萬元。為響應(yīng)黨委政府回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的號召，本公司擬在XX投資建設(shè)礦泉水生產(chǎn)項目，主要生產(chǎn)經(jīng)營瓶裝礦泉水和桶裝礦泉水。二、項目概況本項目擬投資2000萬元，建設(shè)年產(chǎn)海安泉天然礦泉水20000噸生產(chǎn)線。其中：年產(chǎn)500ml/瓶海安泉礦泉水9000噸（400萬瓶），年產(chǎn)桶裝水11000噸。投資包括廠房、設(shè)備、營銷推廣費(fèi)用。三、礦泉水質(zhì)介紹海安泉泉水經(jīng)權(quán)威部門抽樣化驗分析對水源52項水質(zhì)指標(biāo)檢測分析，含有鍶、鈉、鎂、鈣、鉀等礦物質(zhì)，其中鍶含量達(dá)到0.7—1.2mg/L（國家標(biāo)準(zhǔn)為：≥0.20mg/L）,PH為7.78為弱堿性礦泉水。跟國內(nèi)高端水，昆侖山和農(nóng)夫山泉等天然礦泉水各項指標(biāo)相對比，其中鍶含量都遠(yuǎn)優(yōu)于這這兩種礦泉水，海安泉泉水屬高端礦泉水。四、投資計劃?2018年1月項目的考察論證。?2018年3月，項目的前期準(zhǔn)備，可行性報告編制。?2018年5月，通水通電通路平地建廠房。?2018年8月，設(shè)備安裝及調(diào)試，人員招聘及培訓(xùn)、試產(chǎn)。?2018年9月，正式投產(chǎn)。五、經(jīng)濟(jì)效益分析1.計算期該項目建設(shè)期一年，達(dá)產(chǎn)期按10年計算，項目計算期為11年。2.工資該項目定員20人，人均年工資4萬元，包括各種福利獎金。年工資額為80萬元。3.銷售收入產(chǎn)品出廠價瓶裝水按1元/瓶，日產(chǎn)砂泉水1萬瓶，（按生產(chǎn)負(fù)荷50%計算）全年按12個月生產(chǎn)計算，年產(chǎn)量400萬瓶，年產(chǎn)值400萬元；產(chǎn)品出廠價桶裝水按3.5元/桶，日產(chǎn)桶裝礦泉水1500桶，（按生產(chǎn)負(fù)

9.項目投資策劃書怎樣寫

去百度文庫，查看完整內(nèi)容> 內(nèi)容來自用戶：在行傳媒 項目策劃書怎么寫項目策劃書怎么寫一、策劃書名稱盡可能寫出具體的策劃名稱，如“*年*月廣西大學(xué)**活動策劃書”，置于頁面中央，也可以寫出正標(biāo)題后將此作為副標(biāo)題寫在下面。

二、活動背景：根據(jù)策劃書的特點在以下項目中選取以下內(nèi)容重點闡述；具體項目有：基本情況簡介、主要執(zhí)行對象、近期狀況、組織部門、活動開展原因、學(xué)校影響、以及相關(guān)目的動機(jī)。其次應(yīng)說明問題的環(huán)境特征，主要考慮環(huán)境的內(nèi)在優(yōu)勢、弱點、機(jī)會及威脅等因素，對其作好全面的分析，將內(nèi)容重點放在環(huán)境分析的各項因素上，對過去現(xiàn)在的情況進(jìn)行詳細(xì)的描述，并通過對情況的預(yù)測制定計劃。

如情況不明，則應(yīng)該通過調(diào)查研究等方式進(jìn)行分析加以補(bǔ)充。三、活動目的、意義和目標(biāo)：活動的目的、意義應(yīng)用簡潔明了的語言將目的要點表述清楚；在陳述目的要點時，該活動的核心構(gòu)成或策劃的獨(dú)到之處及由此產(chǎn)生的意義都應(yīng)該明確寫出。

活動目標(biāo)要具體化，并需要滿足重要性、可行性、時效性。四、資源需要：列出所需人力資源，物力資源，包括使用的地方，如教室或使用活動中心都詳細(xì)列出。

可以列為已有資源和需要資源兩部分。五、活動開展：作為策劃的正文部分，表現(xiàn)方式要簡潔明了，使人容易理解，但表述方面要力求詳盡，寫出每一點能設(shè)想到的東西，沒有遺漏。

在此部分中，不僅僅局限于用文字表述，也可適當(dāng)加入統(tǒng)計圖表等；對策劃的各工作項目，應(yīng)按照時間的先后順序排列，繪制實施時間表有助于方案核查。人員的組織配置、活動。

10.投資經(jīng)濟(jì)學(xué)中 企業(yè)并購的投資決策程序 是什么 可追加20分

分階段 第一階段，并購決策階段 首先要制訂并購計劃 并購計劃包括年度并購計劃（可包含在公司年度投資規(guī)劃中）與專項并購計劃兩種。

具體包括： 1并購意向計劃的信息來源 公司總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃； 各事業(yè)部或集團(tuán)公司提出的并購建議； 投資公司企劃部通過行業(yè)、市場研究后提出的并購機(jī)會； 目標(biāo)企業(yè)的要求。 2并購意向計劃的主要內(nèi)容 依據(jù)行業(yè)狀況、經(jīng)營需要、籌資能力和發(fā)展戰(zhàn)略，由投資公司企劃部制訂出并購意向計劃并上報總經(jīng)理批準(zhǔn)。

包括：并購的理由及主要依據(jù)、并購目標(biāo)的特征模式、并購方向及地域的選擇、并購的規(guī)模與時間安排、資金投入（或其它投入）計劃等。 然后是選擇并購目標(biāo) 1并購項目申請 投資公司企劃部項目投資經(jīng)理根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購意向計劃，初步選定目標(biāo)企業(yè)，向部門經(jīng)理提交《并購項目申請報告》。

2項目初審 投資公司企劃部經(jīng)理對《并購項目申請報告》進(jìn)行合規(guī)性審核。對不符合規(guī)定要求的項目申請報告，部門經(jīng)理按規(guī)范化要求項目投資經(jīng)理修改完善后再行申報。

并購目標(biāo)應(yīng)符合：戰(zhàn)略規(guī)劃的要求；優(yōu)勢互補(bǔ)的可能性大；投資環(huán)境較好；至少具備在養(yǎng)殖優(yōu)勢、市場份額、銷售渠道、生產(chǎn)能力中的一項優(yōu)勢；資產(chǎn)總額原則上要在1000萬元以上。 并購目標(biāo)可以是被并購方的部分或全部資產(chǎn)，也可以是被并購方的部分或全部股權(quán)。

投資公司企劃部經(jīng)理對項目進(jìn)行初步可行性審核后，上報投資公司總經(jīng)理審批《并購項目申請報告》得到批復(fù)后執(zhí)行。對于《專項并購意向計劃》應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司投資決策審批權(quán)限進(jìn)行專項審批。

第三，簽署合作意向 1初步接觸 企劃部根據(jù)并購項目決策人的批復(fù)安排項目投資經(jīng)理與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步接觸，征詢合作意向，初步確定并購項目推進(jìn)計劃、聘請中介機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查、資產(chǎn)評估等事宜。公司法律顧問在合作意向書簽定前對條款內(nèi)容進(jìn)行審核。

2簽署合作意向書與保密協(xié)議 投資公司總經(jīng)理（或其授權(quán)人）代表公司與目標(biāo)企業(yè)草簽《合作意向書》，合作意向書的主要內(nèi)容包括：并購項目推進(jìn)計劃、并購方式、并購支付方式（現(xiàn)金、資產(chǎn)、股權(quán)）、保密條款等。 第四盡職調(diào)查與并購可行性分析 1成立項目并購工作組 ⑴由投資公司企劃部牽頭，組織投資公司基建項目部、品管部門、財務(wù)部、項目相關(guān)事業(yè)部、法律顧問、中介機(jī)構(gòu)等有關(guān)部門的人員，成立項目并購工作小組。

在并購項目進(jìn)行盡職調(diào)查時由項目并購工作組向集團(tuán)公司人力資源部門提出申請委派人員作為并購實施后新公司的主要負(fù)責(zé)人即項目業(yè)主單位經(jīng)理，參與并購項目的各項實施工作。 ⑵項目并購工作組根據(jù)專業(yè)分工分成以下三個專業(yè)小組：由企劃部項目投資經(jīng)理等人員組成談判小組；由基建項目部、品管部門、事業(yè)部的生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人員（或外聘專家）組成工程技術(shù)評判小組；由財務(wù)部門、法律顧問、中介機(jī)構(gòu)等相關(guān)人員組成財務(wù)、法律事務(wù)小組。

制定工作計劃，明確責(zé)任人。 2開展項目盡職調(diào)查 ⑴項目并購工作小組負(fù)責(zé)開展組織有關(guān)人員對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，具體包括目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，決策層意見，產(chǎn)品、技術(shù)和經(jīng)營情況，財務(wù)狀況，擔(dān)保訴訟情況，人力資源及用工狀況，所在地政府態(tài)度以及并購的內(nèi)外部環(huán)境（相關(guān)政策法規(guī)、存在的問題、風(fēng)險及對策等），同時對并購目標(biāo)企業(yè)的價值做出初步判斷。

⑵律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)出具獨(dú)立意見報告，工程技術(shù)評判小組人員出具工程技術(shù)評審意見，企劃部負(fù)責(zé)將上述材料整理后形成《并購項目盡職調(diào)查報告》，上報投資公司總經(jīng)理審閱。 3進(jìn)行并購可行性分析 ⑴在《并購項目盡職調(diào)查報告》的基礎(chǔ)上，由企劃部項目投資經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行并購可行性分析；法律顧問負(fù)責(zé)政策法規(guī)、法律分析并提出建議。

⑵可行性分析的主要內(nèi)容包括： 外部環(huán)境分析：經(jīng)營環(huán)境、政策環(huán)境、競爭環(huán)境； 內(nèi)部能力分析：并購雙方的優(yōu)勢與不足；經(jīng)濟(jì)效益分析；政策法規(guī)方面的分析；目標(biāo)企業(yè)的主管部門及當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度分析；風(fēng)險防范及預(yù)測； 定性選擇模型評價：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分析，避免陷入并購陷阱； 定量選擇模型評價：通過對企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用財務(wù)技術(shù)指標(biāo)、投資回報指標(biāo)分析并購項目的可行性； 盡職提醒——風(fēng)險提示（不確定性分析）：特別列示因客觀原因而無法了解或評判的事宜；充分披露項目可能面臨的風(fēng)險及不確定性因素。 第五并購項目決策 1企劃部根據(jù)項目需要負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司管理小組成員、財務(wù)部、審計部，項目相關(guān)事業(yè)部、項目業(yè)主經(jīng)理，投資公司總經(jīng)理、基建項目部、財務(wù)部等有關(guān)人員組成并購項目評審論證委員會，召開并購項目可行性評審論證會，對《并購項目盡職調(diào)查報告》和《并購項目可行性分析報告》進(jìn)行論證。

3.1.5.2若該并購項目未通過可行性評審論證會，則終止此并購項目，不再繼續(xù)操作；若評審會論證項目可行，則根據(jù)評審結(jié)論，形成并購項目立項決議，經(jīng)評審論證委員會成員簽字后上報集團(tuán)公司董事會審核批準(zhǔn)，推進(jìn)并購項目進(jìn)入實施階段。